李铁铮：东风日产剑指产业转型和升级

[导读]有第一次接触东风日产的记者感慨：如果我们的每一个企业都能站得高、看得远，向高标准看齐、向高目标努力，何愁“中国制造”不会走出拐点，再创奇迹呢？！

人无远虑、必有近忧 东风日产剑指产业转型和升级

当前，“中国制造”走到了拐点，在全球经济复苏步伐缓慢、金融危机、能源资源紧张、市场萎缩、需求不足、通货膨胀上升的大背景下，中国制造业以往的劳动力成本低的优势渐失，而牺牲环境、高消耗、效率低的弱势日渐突出，产业转型和升级、转变增长方式成为当务之急。

可喜的是，有大局观，或者说有眼光的企业早就看清了这一点，他们已经为优化制造做了许多努力，将自己打造成为一个低消耗、无污染、效率高的创新型企业，成为“中国制造”转型期的领头羊，东风日产就是这样一个典型代表。它已经成为广东省产业转型的样板。

前不久，东风日产开了一个别开生面的新闻发布会，没有像以往那样找汽车媒体发布新车型或新技术，而是找来一些财经记者，由东风日产的执行执行副总任勇介绍了企业在产业转型和升级方面的思路和成效。

任勇说，上周，日产全球制造责任者会议在花都召开。到目前为止，有两次会议是在花都召开。第一次是2006年，那时候东风日产拿到了日产全球社长奖。也就是说，我们制造领域的品质、成本、生产制造效率等二十多项标准，都处于领先地位。在雷诺-日产联盟的38个生产基地里，东风日产是冠军。东风日产自成立的8年来，一直是3倍于行业平均增速，持续地高速增长。去年行业不到3%，我们是接近22%，是以7倍的速度增长。

当时其他基地的负责人都不相信，因为像制造的改善、形成的养成性，以及最后各项指标达到标杆水平，这不是简单的过程。而东风日产在合资3年以后就达到了这个标准，他们认为这个奖项只是激励。在花都开会的时候，全球各个生产基地的负责人都来了，我记得很清楚，有个负责人当时对我说：从你们现场工人的眼神里，我看到我输给你们了。

正是东风日产工人眼神中显露出的学习的欲望、对工作和企业的热爱，再加上集日产全球多年形成的经验，我们很快就可以在工厂里进行实践。

去年，我们花都工厂与襄阳工厂，也取得了日产全球生产基地的第一名和第二名。上周的那个会议，很多外方人员都用不可思议、震撼的词语来表达。他们都知道中国制造业很厉害，但他们说，想不到中国的制造业有能达到日产这种水平的。

大家都知道汽车产业是龙头产业，是产业链条非常长、带动力很强的产业。实际上它能够拉动整个中国产业的实力和竞争力，是一个不可估量值。当前在美国，已经开始重提再制造。也就是说，大家对过度的服务业和金融已经不那么看重，而是重新重视支撑实体经济的制造力量。

而中国在一段时间里，一直说商品和生产能力。但实际上过去的一段时间，有一种说法：中国是靠人口红利、靠劳动力成本、靠环保放宽标准等，通过在制造上透支达到一个低成本，从而取得市场。

但东风日产不一样。包括我们的制造水平，包括全球各个基地的负责人来中国看到的东西，也就是说，我们表现了一个优秀的企业该怎么做。

我们处在制造产业里，又处于龙头地位，在我们看来，带动作用首先对我们自己有效果。正是这种带动作用，我们在效率方面不断提高，毕竟在当前整个大环境要求提高国民收入、提高工资水平的情况下，靠人口红利是不能持续的。

一方面，东风日产在汽车行业里的人均效率最高，标志就是百元销售收入的人事费用含量非常低。

但另一个方面，我们的人均工资在广州同行里是最高的。也就是说，通过管理、通过效率，我们为社会创造了价值。创造了价值，实际上员工也会分享价值。虽然我们的劳动力成本在百元销售收入里占的比重很低，但用在每个人身上的钱是最高的。因为，工人的价值得到了最充分的体现。这种进步和效率提升，才是真正为社会创造价值，才能为每一个人带来价值和富裕的生活。

此外，在环保方面，我们有广东唯一的清洁工厂，东风日产也是国家级的环境友好企业。在文化等其他方面，我们希望能够成为一个受尊敬的企业。

东风日产既然是龙头企业，作为广东经济升级的领头羊，这几年来对花都经济的带动作用非常明显。从近几年的发展来看，花都区的经济社会发展可以总结为“从农业经济跳过了三来一补、跳过了简单加工业，直接进入了现代的重化工工业的水平”。

东风日产刚进驻花都的时候，花都政府的商业报告是“以农业为中心”，之后就变成了“经济第一”“工业第一”、“汽车第一”了。到现在为止，东风日产为花都带来了100多家汽车零部件企业；这些企业带来的产业集群，又让这个版块成为华南地区配套产业最完备的版块，同时还相应带动了整个产业的竞争力。从汽车学院，到汽车零部件企业，到物流以及各个服务业，都围绕着东风日产形成了集聚效应，花都区这几年的经济急剧发展。

正是有了东风日产的带动，花都的税收也从几个亿发展到了100多个亿。

同时，东风日产不仅带动了整个区域的发展，对于配套的零部件企业，东风日产也积极地拉动。比如说我们推展的LCC活动，就是把中国最有实力的、最有成本竞争力的零部件企业培育成全球供应商，让它们向日产全球的基地出口。虽然中国的企业有人口红利、有成本优势，但是在管理、开发能力方面与国际上的企业差距。因此，我们组成了很多小分队，对这些企业进行全面的建设，包括体系的建设、开发能力的建设等。通过这些培养，一方面我们能够享受到成本竞争力的优势，并帮助把他们的品质和研发实力提升；另一方面，通过把它们培养成为全球供应商，可以让中国的制造业进入到全球。

这就使东风日产在全球市场上具备了竞争实力、而且龙头的带动作用在集群上也形成了实力。

这几年来，花都政府也说，东风日产的进驻让当地的文化、社区发生了变化。我们一直提倡我们软实力竞争实力，就是企业文化的力量。例如我们与日产合资后，进行跨文化融合，然后通过融合再产生竞争力。有些企业是简单的“拿来主义”，全盘改变；但我们一合资之后，就明确地提出：中日两个优秀的团队要把优秀的基因聚合在一起，不是单方面的替换而是增强，双方都应该把对方好的方面吸收融汇。

其实合资的目的，就是把最先进的东西学习，从而站在巨人的肩膀上。但是如果没有自我，全盘改造，那么你的再创造、基于中国实践的最优秀的东西就不能得到发挥，就永远只能是一个二流公司。

但是东风日产，从一开始，我们就从行动纲领到各个方面奠定了基础。

我们始终坚持不断创新。东风日产不是一个别人怎么做我们就怎么做的企业。早在风神时期，我们就在做很多别人不敢做的事情，从产品、资本运作、公司架构到日产生产方式，都做出了很多创新，不断改善，形成了高效、标准的东风日产生产方式。

之后我们再持续改善、结合中国实际情况，去追求更高的效率。只有这样，才能够做标杆。如果只学习别人，怎么超过别人呢？现在我们是日产汽车全球的标杆，花都工厂是第一，襄阳工厂是第二。别人怎么做了，别人在顾客的心目里建立了怎样的地位，或者创造性地把价值功能灌输给消费者了，你如果跟随，那么你永远都卖不好。所以，一定要创新，甚至和第一名去唱反调。东风日产就是持续地通过创新来做事。

此外，作为一个大公司，在管理文化、培育创新、拒绝官僚主义、拒绝国企的毛病等各个方面都必须做得很好。东风日产在做事风格上面，没有“官僚”、没有“大企业病”，没有让人窒息的“层级”“领导关系”等。这点在我们的晚会上就可以看到，我们这些领导可以让自己来娱乐大家。这是一种快乐工作、快乐生活、快乐成长的企业文化。当时广州市的领导参加晚会，用了一个词语来形容就是：震撼。今年我们还推出了一个东风日产的“咆哮体”，题目是“花儿为什么这么红”，内容就是让员工发出一年的牢骚，我们很欢迎。因为调侃也好、牢骚也好，在背后是一种自豪和自信，是一种成就感的体现。

其实，现在民营企业还没有发展到能够管理一个大企业的文化、管理体制，因为民企大多是靠个人权威，靠自己来拉动一条船。这样很难形成一个够规模的大公司与大公司文化。

但国企也有很多令人头疼的毛病。如果中国经济要持续往前走的话，就要正视这种问题，就是一个企业的文化、管理水平跟不上经济发展的速度。我们看到，在日本有三菱、东芝这些大企业，在中国虽然有这样规模的公司，但管理水平完全不在同一个水平。

中国的经济要持续发展，就要重视效率、创新、附加价值，这是中国所有企业都需要认真对待的。 当有记者问道东风日产的管理文化、管理体系，到底是怎么塑造出来的？

任勇回答：一个国家也好、一个地区也好，要做强做大是要牺牲一两代人的，需要一两代人的努力拼搏。如果没有这种牺牲精神，一个国家的经济起飞是很难的。

企业也是这样，东风日产是从几千万起家的一个企业，大家怀揣着一个梦想去拼。这种拼既是追求企业的成功，也是在证明自己的能力。大家的职业生涯也会随着这个企业高速增长。这种成功，首先有梦想，然后去实现梦想，实现之后对自己奖赏，这是一种良性循环。

我一直都说，在行业里没有哪个企业有东风日产这么好的成长机会，从几千万起家，现在做到了今年要实现百万辆的一个企业，这期间没有一分钱投资进来。日产的钱也没有一分钱放到东风日产，因为日产是跟东风汽车公司合资，合资之后钱都没有投资这边。 企业的发展壮大、快速增长，给很多人带来了事业成长、职业发展的机会。在东风日产，有梦想、有野心、去追求一种成功感，这是一种做事文化。在这样的环境下，你要去想一些歪门邪道、搞“做官文化”，“投机文化”，是没有生存空间的。

同时，我们也在努力地培养这种做事文化，让人想做事、能做事、做成事。再一个就是提倡快乐文化，也就是快乐做事、快乐成长。在这种环境下，人的创意、做事的激情都会被激发。我们的管理人员和工人的比例是2:8，这个比例，在很多企业里是做不到的。也就是说，在东风日产，大家都是在做事，这是个精简高效的管理体系。

我相信，企业里积极的能量是占主流的。日产是全球的大公司，积累了几十年的经验，很多东西都是值得大家学习的。就连在这里的日本人，都感受到了日本六七十年代的创业激情，并享受到这种成长的乐趣。在我们的一线岗位上 工人没有多余的动作，这与之有关100多项改进都是工人自己提的。效果是既减少了工人的工作量，降低了工人的劳动负荷，又使让效率得到提升。每年我们的零件降成本是50对50，商务降成本是50%。因为规模扩大、固定成本降低，这些是我们应该分享的。还有50%，是我们的研发中心和日方的研发中心共同研发，提升生产技术，用技术降成本的好处大家共同分享。

正因为这样，我们通过技术来降成本，通过生产规模扩大来降低成本，而不会压迫供应商。对经销商也是如此。

而且，我们效率很高，但是工人的工资在广东地区也是最高的，这样员工才会有自豪感。

今年我们制订的目标是百万，也就意味着25%的增长，而行业增速预测普遍在5%左右。去年我们实现了80万台产销目标。这80万台含金量是很高的，因为日本地震耽误了我们4万多台车的销售。在这样的情况下，我们不仅没下调77万台的目标，最后还超过了80万。

在这样的业绩下，我们为政府贡献的税收超过100个亿，而我们的盈利性也是在行业里领先的。

对东风日产来说，我们并不是跟随者，我们做任何事情是希望创新的，希望创造出更多的价值。要有一代人的牺牲，一个国家才可能成长。而这个牺牲的过程里，也包括产业转型。产业转型除了实体上，还有文化、管理上的转型。就产业转型来说，东风日产要做的也不是跟随。作为龙头企业，我们有责任带动其他企业共同发展，实现转型。

在这次新闻发布会结束后，有第一次接触东风日产的记者感慨：如果我们的每一个企业都能站得高、看得远，向高标准看齐、向高目标努力，何愁“中国制造”不会走出拐点，再创奇迹呢？！