话说天下大势，分久必合，合久必分。

　　车市亦是如此！

　　中国汽车市场上，自主品牌在今年显得春风得意马蹄疾。除了一下子推出少则十几款、多则三十几款的新车外，多品牌战略也纷纷浮出水面，而在渠道建设上，无论分网还是并网都有一大批拥趸前仆后继。

　　这边厢，奇瑞、吉利、比亚迪、华晨等汽车企业开始或正在准备进行分网销售；而与此相对应的是，那边厢，江淮、荣威名爵却反其道而行之，开始了并网销售的尝试。

　　分网还是并网？这是个难题！

　　都说渠道为王，套用一句当下流行的网络用语：自主品牌们正以70码的速度飙车，将渠道整合高潮顶起来5米多高，20多米远！

　　仔细研究会发现，热衷分网销售的自主品牌多为相对比较资深的汽车企业。无论是奇瑞、吉利、比亚迪还是华晨，它们要么是自主品牌中的“前辈”，要么虽列为“晚辈”，但已经凭借自己努力在细分市场有一定的话语权。在这些相对资深的自主品牌背后，是一种欲摆脱早期低端形象的潜在冲动所驱使的渴望。从内心上说，这是一场自主品牌集体提升形象的斗争。

　　分网

　　逆势扩张提升品牌

　　奇瑞分分合合的历史

　　自主品牌分网销售的“始作俑者”当属奇瑞。

　　2005年，奇瑞生产的车型已日益增多，经销商数量显著增长，在此背景下，奇瑞汽车开始对渠道管理模式进行较大调整。根据规划，奇瑞旗下的五个品牌QQ、风云、旗云、东方之子和瑞虎均由不同的经销商代理。具体做法是：将销售公司细分为平行的四个部，每个部负责两到三个车型，而奇瑞经销商网络被重新划分，每一个经销商得到其中一个部的授权，主销一种固定的产品组合，并可通过经销商之间互为二级的关系辅销本部之外的产品。

　　一部(旗云部)负责旗云和东方之子；二部(瑞虎部)负责QQ3和瑞虎；三部(A5部)负责A5和A1、A3；四部(瑞麒部)负责QQ6和东方之子Cross。此番调整后，奇瑞汽车的经销商网络实际被划分为管理相对独立的四个网络，因此被称为“分网模式”。

　　后来销售公司将上述四个销售部整合为两个，其中一部统括A1、A3、A5以及瑞虎的销售；二部负责统括QQ3、QQ6、旗云以及A13(风云二代)的销售。东方之子和东方之子Cross车型并没有划分，在今年3月麒麟公司成立后分别划拨给瑞麒和威麟品牌。

　　以前四部模式下的产品组合基本是一款走量多的车型搭配一款走量少的车型，但部与部之间没有明确的区分属性。目前两个部的区分非常清晰，一部负责销量相对不大的A系列车型和瑞虎，但产品定位较高端；二部负责的产品定位偏低端，但其中包括销量巨大的QQ3和旗云两款“看家车型”。

　　成也分网败也分网

　　奇瑞的分网销售获得了相当大的成功。仅在2005年上半年，奇瑞便以83773辆的总销量稳居国内汽车销售排行前7名，该销量相当于奇瑞2004年一整年的销量。奇瑞汽车销售公司总经理李峰创造的分网销售一度创造了辉煌的成绩。

　　但经过几年的实践，这种经销商之间互为二级经销商的销售模式的弊端显露出来，那就是经销商之间内耗严重、严重损害品牌形象。

　　从2005年开始推行的不同车型分网销售政策弊病尽显。分网后导致奇瑞的经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权，没有一级代理权的也可销售其它车型，但只能作为二级代理经销商。因为利润空间太小，经销商谁也不愿销售二级代理车型；而随着奇瑞新车型的日益增多，由于每家奇瑞4S店在名称、外观上并没有明显区别，消费者根本不知道哪个店卖QQ，哪个店卖旗云，会产生抱怨，减少购买兴趣；车型太多也导致价格战线拉得太长，奇瑞品牌变得十分模糊。分网的弊端不断累积，导致奇瑞的销量止步不前。

　　如今三分天下

　　2009年3月，奇瑞新建了两个销售网络：安徽麒麟汽车销售公司和安徽开瑞汽车销售公司正式开始运营，和原来的安徽奇瑞汽车销售公司共同形成“大奇瑞”下的三大网络体系。

　　其中奇瑞汽车销售公司负责奇瑞品牌的营销，新成立的麒麟汽车销售公司则负责威麟和瑞麒两大品牌的营销，而微车销售公司则负责开瑞品牌的营销。

　　从目前来看，奇瑞的分网建设已经遇到一些难题，如产品分配混乱，新建渠道缓慢等。如09款东方之子之前被划归到麒麟渠道，如今又被重新归到奇瑞轿车网络销售；QQ的换代车型M1如今也进入了麒麟销售网络，这导致奇瑞轿车网络丧失这一拳头产品。此外，由于受金融危机影响，麒麟网络的招募进度十分缓慢。由于新网络内的经销商必须是独立建店、独立法人、独立资金，且实力不强的经销商不能兼做轿车和商务车，愿意合作的经销商并不多。

　　如今来看，麒麟、开瑞的网络建设显然无法一蹴而就。