长安总裁：长安以轿为主 杀入第一阵营

长安总裁：长安以轿为主 杀入第一阵营(2)

　　有数据显示，长安集团在2005年的总利润只有2%左右，这也许是徐留平把盈利能力放在三大能力第一位的原因之一。“一个汽车公司不管规模大小，一定要盈利。”徐留平说。实践证明，技术和产品的领先并不能绝对保证市场的领先，倘若无法掌握关键配套资源，企业就无法获得真正的竞争力。发展自己独特的能力优势，也可后发先至，获得创新利益。也许徐留平就是深谙了这样的道理，才把盈利和成长能力放在了创新能力的前面。

　　成长能力，仍源于徐留平强烈的时间观念，在他看来，中国汽车工业正处于快速成长时期，长安集团若想冲击第一阵营，一定要保持成长速度。

　　关于创新能力，是长安集团的优势所在，徐留平对此充满信心。人才的积累，创新资源的整合，长安集团有着踏实的创新基础。他认为，下一步，长安集团将致力于提升集团创新体系的整体水平。

　　“5”

　　“5”是指5大领先，即市场领先、产品领先、成本领先、体系领先、文化领先。

　　早在7月12日的集团大会上，徐留平就给他的员工提出了三个命题：长安追求的目标是什么？我们距离这个目标有多远？汽车产业增长，我们有多少可能性？

　　在最近的工作会议中，徐留平仍然把这三个命题当做重点，也正是对这三个命题的不断思考，徐留平才提出了“T35”的5大领先。

　　“在汽车行业，产品是摆在第一位的。我们不考虑产品就没法实现市场领先。”戈恩对日产的改革，核心就是产品。现在的长安集团，微车方面产品线是很全的，但还要进一步加强。最近我们对农村进行考察，发现市场很广，这给我们带来营销机遇。轿车方面，发动机1.8升、2.0升；整车产品线，3.3米到4.8米，我们不但要做全、做强，而且速度要快。”徐留平说。

　　对于成本领先，记者了解到，长安集团办公室的人体会最深。徐留平给他们提出的要求是每月要对集团一系列成本进行评估，而且要落实到具体数据。比如产品成本，要和竞争对手去对比。此外，人力成本、固定资产折旧费等都要给他提供详尽的数据，并进行分析。“这样的对比虽然使工作量加大，却起到了奇效，让我们找到了不足。”长安集团办公室的一位员工这样说。

　　“这是一个老的国有企业，我们需要管理的创新。这也是体系创新工作的重点。”据徐留平介绍，每个月他都会拿到最新的管理创新汇报，两个月就会有成功案例和创新成果发表。

　　这就是徐留平，这就是徐留平和他的“T35”。确切地说，这不是徐留平的“T35” ，而是长安集团的事业领先计划。这既是一个长期的努力过程，也是一个动态的管理过程；既是长安当前生存问题的计划，也是奠定长安未来发展基础的计划；既是战略问题，也是战术问题。

　　“‘T35’使我们员工凝聚了共识，看清了问题，落实到了数据。我的评价就是共识基本明确，问题看得清楚，步伐开始推进。”徐留平说。