突破发展天花板 上汽通用五菱十年胜负手

这是一个土生土长的“苦孩子”合资十年的奋斗史。它从微车起家，以农村为根据地，其产品一度难登大雅之堂，但在中国车市无人不晓。在实现微车市场较高的占有率后怀揣轿车梦的它开始尝试进入新的领域。然而，“苦孩子”并不满足于在合资合作的庇护下成长，自始至终都没有放弃做自主的想法。于是，在品牌趋近饱和、市场竞争最激烈的时候，“苦孩子”实现了自己的轿车梦，在一片质疑声中打下了自己的江山。

一个曾经一穷二白、苦出身的企业，如今旗下产品的市场保有量突破800万辆，成为在中国颇具影响力、在国际上颇有知名度的汽车公司，其奋斗史格外引人关注，这就是上汽通用五菱。美国知名杂志的高度评价，让这个低调内敛的企业进入了全球视线，也让其成为多个跨国车企的研究样本。

天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤。一度羸弱的五菱从偏安一隅到步步为营，其间经受了严酷的考验。上汽、通用、五菱三方股东的鼎力合作，将五菱最深层的潜力发掘出来，并在合资创新的同时，保留了五菱的自主基因。上汽通用五菱的成功史，不只是一个三方合资的优秀模板，更是展示一个自主品牌磨练与成长的教科书。

坚持是一种力量

上汽通用五菱的前身，即柳州微型汽车厂，是一个开发能力弱、管理经验不足、资金匮乏及活力不够的传统国企。

面对外忧内患，五菱人顺时应势，转变观念，主动展开了一场涉及到人力资源、采购流程以及生产环节领域的改革，创建了具有五菱特色的精益生产方式，使老国企重焕青春，为后来的合资打下了坚实的基础。

怀揣着“做好、做强、再做大”的梦想，2002年11月18日，一个国内首创的“中中外”合资模式的公司——上汽通用五菱诞生了。在那个合资就可以赚大钱的年代，上汽通用五菱并没有走其他车企“市场换技术”的老路，而是抓住机遇，坚持自主创新发展。五菱的产品、通用的技术和上汽的管理，提升了企业的整体实力和信心，让其在市场上大展拳脚。

在当年合资CKD工厂遍地开花、引进车型被极度追捧的现实下，主打五菱品牌的上汽通用五菱一度不被人看好。2004年，《纽约时报》的一篇报道是这样描述五菱之光的：“这种被称为五菱之光的迷你厢型客车，体积小又省油，其马力仅为美国同类汽车的四分之一，不符合通用车愈大愈好的形象，但比其它中国制造的汽车，看上去更加豪华。生产该车型的企业，创造出了通用在美国努力营运数十年一直想达到却又不成功的创新环境。”

正是这样一篇报道，让美国人知道了“五菱汽车”。虽然这篇报道从头至尾采用了略带质疑的口吻，但上汽通用五菱仍然作为美国企业在海外拓展市场的最佳范例，成为被重点关注的对象。

2005年10月，通用汽车原董事长兼首席执行官瓦格纳到上汽通用五菱考察，连称自己“不是来发表演讲，而是来学习的”，并宣布上汽通用五菱的低成本运作方式，“已经作为效仿典型，介绍给其他通用内的公司分享”了。不久后，通用全球45家工厂的制造总监集体来到上汽通用五菱学习。一时间，五菱的“低成本”传为佳话。

2007年9月初，上汽通用五菱总经理沈阳到底特律参加通用公司的全球会议，瓦格纳问到“如何看待全球汽车一体化形势”的问题，沈阳的回答很简单：“不管外部因素如何变化，关键是不能失去自我。”

坚持是一种力量，中外合资的模式，并没有让五菱失去自我，反而做大了其自主品牌。在沈阳看来，五菱一直坚守“低成本、高价值”的管理理念，经过多年来的实践证明，这一理念非常契合企业所处的行业地位及汽车制造业发展趋势。“通用的营销管理经验曾被全球汽车业视为学习范本，但在低成本运作方式上，也会来我们合资公司取经学习。在不到5年的时间里，我们公司已成为中国微型汽车制造领域的领跑企业之一，发展速度及经营质量大大超过了刚合资时的发展预期。”

“一盘四轮”的战略思想，为五菱的壮大奠定了基础。所谓“一盘四轮”，即一个方向盘，其代表着企业文化，包括统一的宗旨、使命和价值观，而四个轮子指的是优秀的资源集成能力、人力资源、技术与管理创新、资本。其促成了股东三方从冲突到互相欣赏、互相融合，创造性地把世界先进的造车理念、方法和本地实践相结合，通过集成资源与自主创新，实现了公司跨越式的发展。

十年来，上汽通用五菱从一个传统的自我奋斗型企业，蜕变为一个“多点制造，商乘并举，跨洋出海”的学习型、创新型的现代化汽车企业。

“五菱是个吃苦耐劳的小伙子，不是个性时尚的张扬青年。微车不是汽车行业的主流，我们不会同主流汽车场争风头，却也不会淹没在他们的光影中。五菱在发展中不忘稳健，不忘为构建和谐社会出一份力。”沈阳说。

突破发展的天花板

2011年，美国《福布斯》杂志评选出了2010年全球销量最好的12款车，作为唯一源自中国的自主品牌产品，五菱之光与丰田凯美瑞、福特福克斯、大众高尔夫等一同进榜。值得一提的是，这已是五菱之光第二次上榜了。《福布斯》给了五菱之光一个最酷的评价——“地球上最重要的一款车”。

“朴实无华的五菱之光是迄今为止中国最好卖的车，2009年的销量高达59.7万辆。在美国，最好卖的汽车是福特的F系列货车，但它的销量比起五菱之光只能望尘莫及。目前五菱之光在中国的保有量已经超过200万辆。”《福布斯》如此评价五菱之光。

五菱之光的成功，给了人们很多思考。《福布斯》认为，这正是因为它是一款中国消费者真正需要的车——低成本的交通工具。虽然上汽通用五菱先后改进了悬挂，加强了底盘，更换了更先进的发动机，但仍然保持了“低成本，高价值”的核心。在今天，五菱的产品依旧展现了与时俱进的风格，想消费者之所想，并将企业自身独特的优势发扬壮大。

相比五菱之光，2008年6月上市的五菱荣光，也在微车领域开辟了一片全新的市场。目前五菱荣光的市场保有量突破了100万辆，今年三季度，五菱荣光戴上了雪佛兰金领结，在海外实现量产和销售。

2010年上市的五菱宏光，是五菱进军紧凑型商务车细分市场的新产品，以单月超过3万辆的销量刷新中国商务车月销量纪录，其宜家宜商的多功能性，也得到了消费者的认可。完善的产品线加上皮实耐用、经济实惠的产品，使得五菱品牌微车在广大消费人群中取得了良好的口碑。

斜坡上有个球，用力推上去，一松手又滚下来。如何才能将它固定在高位、保证它持续前进而不会后退？你需要在球体底部垫一个楔子——如果说斜坡是企业生存环境，球是公司发展状态，推球的是改革者，楔子就是标准和管理方法。

沈阳对此有着非常形象的描述：“如果工人在生产线上完成一次装配工作的时间是120秒，我们可以把它分成3部分：进行装配的60秒是增值时间，取放工具的20秒是辅助时间，还有转身或停顿的40秒无效时间。所有工人都可以在120秒内完成一次装配，但优秀技师只需50秒增值时间、15秒辅助时间和25秒无效时间就能完成。这时候就需要有人总结并推广90秒完成装配的技术了，久而久之，90秒就成了完成装配的用时新标准——这位优秀技师向上推动了球体，新标准就是那个楔子。”

来自通用的GMS全球制造系统，在上汽通用五菱这个球体下面垫上了一个又一个楔子，在不追加投资的情况下，把设计产能5万辆生产线的实际产能提高到30万辆规模，就是这么一次次楔出来的。

在研发、采购、制造和营销领域，可以看到上汽通用五菱是怎样把通用的全球经验融会贯通的。通用GMS评估团在连续两次对上汽通用五菱的评估中，感受到了飞跃式的进步，并希望五菱的制造车间成为亚太地区的样板车间。

有业内人士认为，上汽通用五菱的核心竞争力关键在于优势资源集成能力，守住质量、成本这两条底线，在时间上提高对市场需求的敏感度和快速反应，企业“低成本、高价值”的优势将会得到淋漓尽致的体现。

并不是所有人都能认清现实，有些企业更容易躺在过去的辉煌上，看不清市场的变化。“五菱这几年持续改进，不断创新，把学习到的好的东西推上去，垫上‘楔子’保证不会掉下来，最后消化，提炼到的就是五菱特色的，适合自己的。

知识产权费由“缴”到“收”

“通过海外事业的推进，我们需要明白在国际市场中竞争对手是谁，除了国内的竞争伙伴，还有丰田、铃木、现代等行业的国际巨人。我们的产品特征、质量水平等方面需要达到竞争对手的水平，同时提升国际交往的能力和理解国际业务运行的标准，才能真正地打造我们自己海外业务的竞争力。”谈到进军海外的机遇与挑战，沈阳如此表示。

近年来，上汽通用五菱“借船出海”，实施“知识与产品输出、人力资本与团队输出，业务运营与最佳实践输出”的国际化战略。随着上汽与通用在印度成立合资公司，五菱的海外路线图也已形成，其低成本优势，决定了其可能打破日系微车在东南亚市场的垄断。

对于通用来说，上汽通用五菱的低成本模式可以无缝复制到其他发展中国家去，而印度则是第一站。2011年10月，上汽通用五菱CN100（五菱宏光）车身线首次发往印度，实现了企业工装海外出口的历史性突破，为后续旗下产品在印度的量产奠定了基础；在印度项目中，企业主要推出的产品是五菱宏光和五菱鸿途。

紧接着11月，通用汽车埃及公司在柳州与上汽通用五菱共同签署了技术转让协议和工程服务协议。这也是上汽通用五菱历史上第一份技术转让合同，以及第一份工程服务合同，标志着其与通用埃及合作的海外汽车CKD项目在启动一年后取得实质性进展，上汽通用五菱知识产权费将由“缴”到“收”，实现最有价值的知识产权输出。

今年7月， N300(五菱荣光)在埃及工厂正式投产，该车型也是第一台通用在埃及组装的中国车型，以及上汽通用五菱第一台在海外组装的整车。接下来，公司将通过N300系列产品立足埃及，并寻求机会覆盖北非及大阿拉伯自由贸易区市场，逐步提升上汽通用五菱的出口份额，进一步扩大销量和产品的市场竞争力。

截至今年8月，上汽通用五菱已开拓了中南美洲、非洲、中东、东南亚等近40个国家和地区的海外业务市场，占中国微车年度出口总量约10%的份额。

沈阳表示：“纵观上汽通用五菱的海外业务，企业在过去是引进、消化、吸收，而现在我们在印度、埃及以及南美市场，不光要输出产品，还要输出知识，并且，这种知识的输出已经到了一个比较高的层面。上汽通用五菱将成为通用全球战略中举足轻重的基地，不管是产品、管理模式，还有员工。”

通用汽车董事长兼首席执行官艾克森在上汽通用五菱青岛分公司二期产能项目竣工投产仪式上明确表示，青岛工厂将成为未来海外“重要的出口枢纽”。截至目前，上汽通用五菱青岛分公司年产能为51万辆，能够充分有效地保障未来上汽通用五菱海外KD能力，而与通用埃及的CKD项目合作，则能够快速促进这一能力的提升。

“当前，我们的业务范围、管理幅度扩大了3倍，这在全球没有一家公司是这样的模式。因此，我们必须形成产品、内部体系、价值链体系的柔性，特别是管理团队的柔性。只有通过学习，不断地用行动去实践和持续改进，才能实现我们管理团队和管理体系的柔性，适应新的发展环境。同时，我们面对的挑战还包括：当地的政策法规的适应、KD件的输出、运输、包装等都包含成本的压力，输出模式是否精益，减少零部件输出的损失等。”沈阳说。

作为我国首个具有自主知识产权的车型整车技术输出企业，上汽通用五菱给了其他本土车企一个重要的借鉴。其不只开创了一个全新的海外市场模式，也为其股东方的国际化竞争提供了动力。以印度、埃及业务为契机，企业培养了一支涉及技术、生产、服务、国际贸易的“多项全能”队伍，并初步建立了一个海外业务体系，对自主产品的海外推广和技术输出有着极大的帮助。