发力“十二五” 长安汽车制定发展规划(2)

在营销网络方面，一线城市中三个品牌保持原有的独立营销体系，同时在二三线市场上推行长安“汽车超市”模式，统一各子品牌及合资品牌的销售渠道，节约原有经销商的运营成本，有效集中优势资源。

在企业文化方面，中国长安采取的是循序渐进的方式。先是让员工对企业的各方面问题进行会诊，找出解决办法，从观念上和认识上宣贯领先文化，统一思想，增强凝聚力。然后，公司分阶段、分层次进行培训，先是开展经营团队对公司文化的学习；之后，才逐渐把长安的使命、愿景、战略等宣传口号张贴在生产线旁、洗手池边、食堂、过道等地方，同时定期组织宣讲、讨论和知识竞赛，使之深入到基层员工中间。

经过重组，中国长安直接增加数十万辆销量及更大的产能。接着，中国长安经过将近半年的实地调研和战略分析，对黑龙江、景德镇、南京、河北、合肥、深圳等既有的生产基地进行规划，并结合未来发展的需要，与北京、昆明建立了合作关系， 为中国长安做强华北、巩固大西南，推进新能源、加速产业结构转型升级奠基了坚实基础；并于今年1月在重庆两江新区举行了长安汽车鱼嘴千亿汽车城的奠基仪式，未来将构建起千亿级的汽车产业集群。

除了“加法”之外，“减法”也是中国长安整合的功课之一。中国长安充分发挥长安、哈飞、昌河的强项和优势，协调内部的资源，三箭齐发，各有侧重，集中精力发挥自身的优势和强项，而不是四面出击，盲目跟风，这也是中国长安所确立的发展方向。未来，长安将在轿车领域强化产品优势，完善产品布局，增强在各个细分市场的竞争力；哈飞、昌河将主要集中大力发展微车和商用车。而近期中国长安与云内动力的联姻，就弥补了商用车柴油动力的业务短板，拥有了进军轻型商用车市场的关键资源，是产业结构更加完整。

所以，在新长安看来，产业结构调整的“加法”和“减法”，其实真正的目的都是一样的，都是对自己的核心品牌和优势产品进行强化。

整合海外资源，提升国际竞争力

在“十二五”规划和今年“两会”的精神中，让中国车企“走出去”，提升国际竞争力，变“中国制造”为“中国创造”，一直是汽车产业结构调整升级的关键目标。但鉴于之前中国车企海外并购鲜有成功案例，所以新长安在此方面也颇为慎重，采取了整合资源，稳步推进的策略。

一方面，新长安利用与法国标致雪铁龙集团的合资，整合利用合资方在全球的资源体系；继而，新长安在美国底特律、英国诺丁汉建成研发中心，与意大利都灵、日本横滨的研发中心及国内研发中心一起，构筑起“五国九地，各有侧重”的全球研发体系，被外界解读为将“中国创造”的标签贴到世界汽车工业的“心脏”。

另一方面，哈飞、昌河也在积极拓展海外市场，2010年，哈飞汽车出口达36000 辆，整车出口位列我国车企第五，其中微车出口突破35000辆，位居全国车企之首。同时，今年3月2日，哈飞汽车与美国科迪达公司（Coda automotive）公司签署新能源汽车出口协议，哈飞赛豹纯电动汽车将于今年下半年出口美国，这将是量产国产电动汽车首次远销北美市场。昌河汽车先后和伊朗巴哈马集团及越南长海汽车集团签订了出口大单。

经过以上的种种措施，在经营业绩上，中国长安向市场交出了一份合格的答卷：2010年实现汽车销售238万辆，营业收入1354亿元。而整合的内在成效也在逐步显现：长安、哈飞、昌河结构布局清晰，各有专注，优势互补；研发平台资源逐步共享，产品更新加速，成本降低；内部管理标准化、企业文化一体化；海外竞争力加强，为“十二五”期间实现“集约型增长，优化产业结构，构建现代产业体系”等目标奠定了基础。

汽车产业发展史证明，大型车企整合的真正效果如何，在短期内很难做出评价，需要把之放在更大的时间和空间的维度里来考量。同样，我们也不能把新长安的“2020愿景”仅仅看作是一个企业对未来的战略谋划。身为在“四大”中对中国自主品牌贡献最大的车企，也是惟一自主品牌产销过百万辆的车企，中国长安的十年愿景也恰恰反映了中国汽车企业对整个产业未来发展的信心和进军世界第一阵营的勇气，代表了几代中国汽车人的梦想，更是国家整个“十二五”规划的重要组成部分。所以，中国长安是否能实现“十二五”产业调整目标，逐渐缩小与世界一流汽车企业之间的差距，和中国汽车行业并肩携手、做大做强民族汽车品牌，让中国长安成为世界的长安，才是我们看待中国长安整合成功与否的关键。