吉利：通过技术进步提升品牌高度

在刘金良的描画的吉利未来规划中， 最终的核心还是产品品质。他认为，品牌规划好以后，吉利下一步要做的还是提高产品的技术含量，技术没有问题，质量才能有保证，继而客户满意度得到提升，只有这样，才能一步一步沉淀我们品牌的含金量。“这没什么捷径，只能慢慢做。”刘金良说。

23年前，当23岁的李书福把“北极花电冰箱厂”的招牌挂上路桥工厂大门、准备在家电行业大展拳脚的时候，这位以敢想敢做闻名全国的浙江台州人，还不可能设想，23年后，从这里运出来的已经不是北极花牌电冰箱，而是汽车。

从1986年卷起裤脚倒腾电冰箱，1990年因为进口装饰板畅销，而转行投产铝镁曲面装饰板，到1994年生产摩托车，创立“华田”品牌，再到1997年涉足汽车制造业，几乎每过4年，李书福就会转换一次行业，而造汽车，成了34岁的李书福最后一次选择。

无论外界褒贬如何，吉利的“老三样”——豪情、美日、优利欧，还是在中国自主品牌的发展道路上占有不可取代的位置。很长一段时间，前脸仿效奔驰竖立车标的吉利轿车，在李书福那“造老百姓买的起的车”的口号下，具有“草根”一般的亲切。然而，这也成了摆在李书福面前最大的难题，尽管这“草根”气质让吉利一跃成为国内汽车品牌销量前十名，但十年来却形成了品牌美誉度低、形象低端、忠诚度差的尴尬局面。

另一个人的出现

如果不是李书福14年前的较真儿，刘金良也许并不会走入人们的视野。

1995年，在三亚东方大酒店担任副总经理的北京人刘金良，遇见了一位因为房间折扣不对而较真儿的台州人，一番谈话之后，刘金良才知道这人就是大名鼎鼎的“汽车狂人”李书福。这次简单的相遇，最终促成刘金良跟着李书福一干就是14年。

2007年3月，伴随着刘金良从幕后走到台前，正式担任吉利控股集团副总裁、吉利汽车销售公司总经理，吉利开始了一次全新的尝试。

2007年5月，刘金良正式宣布吉利汽车进入战略转型期，以微车为基础，向中高端车型方向发展。
回顾吉利的成长，确实经历了其他车企不曾体会的艰难，生产老三样产品的时候，缺乏生产设备、先进技术、资金……几乎匮乏每一种汽车企业所必需的资源，这也是导致产品满意度不高的主要原因，长期积累的结果，就造成了吉利品质粗糙的负面品牌印象。

从某种程度上说，吉利的转型也是市场发展的必然选择。告别低质低价时代的吉利，在经历阵痛之后，诞生了新三样——自由舰、金刚和远景。其中，自由舰在吉利扭转品牌形象为目标的产品谱系里，被赋予了里程碑一般的意义，“自由舰是吉利中级车战略的开端，也是我们从低价取胜进入质量取胜的一个标志。”吉利控股集团副总裁张爱群说。而金刚则被视为一款承上启下的产品，“在金刚之后我们会有更好的产品出来，如果没有承上启下的产品，贸然推出一个很高档的产品谁能接受？我们只有一个台阶、一个台阶地向上走，自由舰之后是金刚，金刚之后是远景，远景之后还会有更好的产品。”吉利控股集团副总裁杨建说。

上下兼顾

无论是参加法兰克福车展，还是和英国锰铜公司合作，都能看到吉利在品牌形象重塑道路上所做的努力。

“事实上，我们并不是只开发中高端，而是要把低端车作为长期的主导产品，做好、做精，让它不再低端。”刘金良说。

2007年，尽管小型车市场萎缩了5.7%，2008年又进一步萎缩5.1%，刘金良依然看好其发展前景，刘告诉《易车》，不是小型车没有市场，而是消费者对小型车的需求正在升级。

“一直以来，中国的微车产品更新换代都是最慢的，从1998年到2002年这五年，微车品种只停留在豪情、夏利、奥拓、QQ、奔奔这几款，车型老旧、款式更新缓慢，成了影响微车发展的主要原因，并不是消费者不需要微车，而是他们不喜欢这些老旧的款式。”

另外，配置低、安全系数低，碰撞试验最多达到两星级等先天不足，再靠低成本、低价格赢得市场的时代已经过去，刘金良指出，在国外，微车不光配置齐全，安全性方面不乏四星级、五星级的高标准，合理的价位和优秀的品质，消费者自然更愿意选择经济实用的小型车。

而吉利的品牌突围之路首先着眼于在最大程度上完善自己的产品线，低端产品不再走牺牲性能、配置、安全性、环保性的老路，同时布局中高端产品序列，按李书福的话说，目标很明确，就是从“最便宜的车”过渡到为老百姓“造最安全、最环保、最节能的好车。”

在这样的使命下，熊猫面世了。

“90%的材料可以回收，80%以上的材料可以循环再利用，尾气排放达到欧洲四号标准，碰撞试验达到四星级水平。”这听起来似乎是某个合资品牌推出的全新车型。

在产品转型的基础上，吉利开始打造新的品牌形象。

2008年，吉利花费360万，在全球征集新的品牌标识，最终，这个看起来像土星的标识烙印在了熊猫的前脸，取代了传统的“666”立式车标。继而投资6个亿建设全新的生产工厂，引进全新的生产设备和工艺，实现生产线全部自动化。

在中高端车市场，吉利的金刚、锰铜出租车、小劳斯莱斯等车型则承担起突围的重任。为此吉利专门聘请宝马汽车的高级专家，对汽车质量进行全面调控，并请来丰田汽车精细化管理专家对汽车生产的每一个环节进行梳理。

2008年奥运会之前，北京的在销车辆实施欧四排放标准，未达标的豪情、美日、优利欧首先退出了北京市场。更加艰难的是，在战略转型的背景下，吉利还必须在全国范围内放弃最能冲量的老三样。于是一些经销商陷入了青黄不接的局面，甚至不得已选择了退网。这样的选择对于吉利来说，虽然痛苦但却不得不做。“我们就是在痛苦中成长，在痛苦中发展。我们必须把老三样停产，然后把新三样推到一个高度上。这是提升品牌最关键的一步。”

三个品牌、三个网络

在品牌方面，吉利一改原来的粗放，宣布了三个子品牌——全球鹰、帝豪和上海英伦。

吉利计划用两到三个月时间，改变原来的单一销售渠道，转变为按品牌划分渠道——三个品牌、三个销售渠道。也就是说，吉利也将走上分网销售的道路。

“我们之所以需要更多的销售网络，是因为我们要赢得更多的市场份额，占据更多销售网点资源。”刘金良说。

刘金良清楚地知道分网销售并非十全十美，同质化的产品如果分网销售，必然会造成经销商之间相互诋毁，最后会让消费者感到困惑，“这就是品牌规划上出了问题”。

而吉利给了三个品牌完全不同的定位：时尚个性、充满年轻活力的小型车品牌全球鹰；大众、中庸的中级车品牌帝豪；经典、豪华的高端车品牌上海英伦。

有了这样的品牌规划之后，吉利又对公司的技术体系进行了规划，“在2015年时，我们有5个技术平台、15个产品技术平台、40几款新车、三个品牌、三个营销网络”。

在刘金良的描画的吉利未来规划中， 最终的核心还是产品品质。“品牌规划好以后，吉利下一步要做的还是提高产品的技术含量，技术没有问题，质量才能有保证，继而客户满意度得到提升，只有这样，才能一步一步沉淀我们品牌的含金量。这没什么捷径，只能慢慢做。” 

这样的功夫没有白费，在2008年，J.D.POWER销售满意度报告和产品质量报告显示，吉利在各项指标上已经有了显著的提升。

有吉利特色的服务

不得不面对的是，服务一直是吉利的软肋。

除了销售网点环境欠佳，参差不齐的服务质量也让很多消费者对吉利产生过质疑。刘金良也意识到提高服务质量的迫切性，为此，吉利提出做“中国的丰田”。

喊出口号容易，如何实施才是关键。起码从现阶段来看，吉利并没有急于制订严苛的服务标准，“毕竟消费者对吉利的满意度和对丰田的满意度会有很大的不同。”刘金良解释，“我们当前要做的是保证经销商盈利，然后做好有吉利特色的客户服务。”

具体而言，吉利要求，在销售服务网络上，要尽可能做到特而精、精而全。“无论你是四位一体，还是两位一体，我们都欢迎，门槛降低的目的，是为了降低成本，但服务质量不能变。”成本低，保证经销商盈利，这是健康发展的根本，“毕竟，服务是建立在利润基础上的，没有经销商的利润谈何服务？”

一位经营过吉利的经销商告诉《易车》，由于吉利对经销商商务政策相对宽松，比别的汽车厂家要灵活得多，“做吉利还是挣钱的，可能比做其他品牌挣钱还要轻松一些”。

2006年，吉利建立了自己的呼叫中心系统，定期做用户回访，加上即将开展的经销商的辅导培训，和更全面的考核、奖金激励方式，刘金良相信，这将很大程度上督促经销商规范化服务，进一步提高消费者的满意度。

 同时，刘金良强调吉利的经销商必须专营，不能代理其他品牌，“专一”的经销商才能把品牌做好、做专，厂家也会给与专营经销商最大程度的支持。

在经销商关系上，刘金良认为经销商需要的不光是管理，更多的是尊重与沟通。一位吉利经销商告诉《易车》，凡是他们去厂家开会、办事，厂家都会派人去机场接送，并提前为他们定酒店，派专人陪同。如果厂家发现某个经销商的销量出现严重下滑，厂家会主动从市场环境、产品、价格、宣传等各个方向帮助经销商进行分析和改善。

这种和谐在自主品牌的厂、商关系中依然值得称道。

或许，与国外的强势品牌相比，吉利的发展，除了产品质量之外，很需要仰赖渠道的力量，把中低端车型推向广阔的二三级、甚至四五级乡镇中去，“我们要像游击队一样，迅速去占领这些市场。”刘金良说。 跟奇瑞两条腿走路、重视出口不同，吉利仍然倚重国内市场。

2008年，由于赶在经济危机之前调整了战略结构，吉利并没有受到太大影响。上半年数据显示，金刚、远景分别比去年同期增长了65.83%、220.99%，超额完成年终目标。这种增长的背后，难能可贵的是，吉利在2008年没有降价。

刘金良告诉《易车》， 2009年1至6月，吉利全线产品仍然没有降价，尽管销量增长不如其他品牌的同级别产品，但这是实实在在的增产增收。“吉利靠低价参与市场竞争已经成为历史了，产品品质才是今后最主要的竞争力。” （来源：《易车》杂志 作者：王玫紫）