壳牌的中国诀窍

　　54岁的林浩光站在北京CBD宽敞的会议室里，背后映衬着拔地而起的中央电视台新楼，心情舒畅。他两手叉腰，一边摆出最阳光的姿势让摄影记者拍照，一边与下属讨论着国外旅游的心得体会。

　　在调任壳牌中国集团主席不到3年时间里，林浩光练就了一口流利的中文，时常穿梭于中国的山水间。有一次去杭州，下属要给他做一个工作汇报，两人就找了个小山往上爬，到了山顶上，林打了两个电话会议就处理完了工作。

　　林浩光很喜欢这种工作状态，他从不向外界表现出自己面临的职业压力，甚至有时显得过于谦虚，“这个我不懂，我没有想过这么复杂的问题”。他擅长化繁为简，表示自己大学问的“理论”虽然没有，但可以告诉人们怎么去做事。林喜欢多交朋友。

　　这似乎不太像是来中国淘金的财大气粗的跨国公司的领导者，林有着让人诧异的客气、谦逊和低调。不过，千万不要以为林浩光真的到中国游山玩水来了，壳牌中国集团最近两年在中国的迅速上位表明，在谦和的面容下，林浩光似乎找到了一家国际能源巨头在中国这个刚刚开放的能源市场上的赢利之道。

　　林浩光还清晰记得自己刚进入壳牌工作时的情景，老板对他说，你懂电脑就去做电脑吧，林浩光于是与电脑打了多年交道，不停地写程序。后来，经过不断努力深造，林浩光从一个基层程序员迅速成长为壳牌的业务经理、地区经理、战略副总裁，并在2005年9月被委派到至关重要的中国市场。

　　截至2007年，壳牌中国集团在华累计投资已经达到40亿美元，与BP、埃克森美孚、道达尔等竞争对手相比发展尤其迅速，壳牌在中国的主营业务，尤其是下游业务最近两年都保持着两位数的增长速度。

　　能源是一个国家的发展命脉，直接关系到国家安全，对石油短缺的中国来说更是如此。作为一家外资企业，要在一个国家的能源市场有所作为并不容易，需要有十分巧妙的策略。过去几年中，在林浩光的领导下，壳牌中国正表现出这种本土智慧，从而具有了更为迅速的反应能力。壳牌不仅在中国长期处于封闭状态的石油产业链上游一点一点取得进步，而且在中游和下游也不断扩大市场。“要确定壳牌在中国的重要发展领域是什么，壳牌战略是什么，首先要知道中国的发展重点是什么，包括公共安全、能源效率与节能减排等一系列环节。”林告诉《环球企业家》。

　　现在，壳牌中国集团不仅拥有横跨内蒙古和陕西长北气田的开采权，参股杭州城市天然气管网，还通过收购扩大了在中国润滑油和沥青市场的份额，而且成为第一家进入油页岩开采、煤层气经营的外资能源公司，并与中国石油天然气集团签署了战略合作协议。在林浩光看似不紧不慢的经营节奏中，最近3年，壳牌不仅实现了在下游的润滑油业务上保持两位数的增长速度，并在石油产业链的上中游快速低调地进行了多项战略性布局。

　　背水一战

　　2005年9月，当林浩光从壳牌总部来到北京时，壳牌在中国正面临走向新阶段的关键时刻。过去几年中，国外能源巨头在中国刚刚集体遭受了挫折，纷纷从上游退出，壳牌所受的挫折尤其明显。

　　当时，在中国这个日益增长的能源市场上，最炙手可热的国际能源巨头是BP(英国石油)公司。2003年，BP副总裁、大中国区首席执行官德开瑞(GaryDirks)成为中国政府年度50位“中国友谊奖”获奖者之一，凭借与中国首屈一指的良好政府关系，BP在天然气和石化项目方面取得显著进展。

　　起初，壳牌拿到的牌也不错。2000年，中石油和中石化相继在海外上市，壳牌、BP、埃克森美孚作为战略投资者给予支持，换得了进入中国下游成品油销售网络的资格。与此同时，壳牌谋划多时的几个重大项目也逐渐瓜熟蒂落，如果达成，壳牌无疑在中国能源市场超越众多竞争对手。2001年，壳牌开始参与中国政府规划的“西气东输”项目，这个巨型项目旨在将中国西部新疆等地的天然气资源输送到东部浙江、上海等地，总投资1500亿元左右。但到了2004年，由于难以获得确定的收益率以及对商业风险存在顾虑，壳牌无奈之下宣布退出这一工程。

　　同一年，壳牌规划已久的东海天然气项目进展也不顺利。20世纪八九十年代，当东海天然气最初勘探时，壳牌就对这一项目表示出了极大兴趣。2003年8月，经过多年谈判，壳牌、优尼科与中海油、中石化签署了东海西湖凹陷区开发合同，壳牌和优尼科各拥有20%权益。但在2004年底，由于对商业前景和盈利风险的担忧，壳牌和优尼科宣布退出。

　　糟糕的故事还在继续。由于上游份额油和下游成品油销售都需要炼油这个中间环节贯穿起来，所以壳牌一直在中国追求建立至关重要的炼油设施。早在2000年，壳牌与中海油就合资成立中海壳牌石油化工有限公司，项目总投资43亿美元，中外双方各50%股份，成为建国后最大的外商投资项目。最初壳牌希望这一大型项目包含炼油环节，但未获得批准。2004年中海油进军炼油产业，在靠近中海壳牌项目的广东惠州建设了1200万吨的炼油项目，总投资高达200亿元人民币，但壳牌却与此机会再次擦身而过。

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