不堪强制性压货 比亚迪经销商纷纷退网

不堪强制性压货 比亚迪经销商纷纷退网(2)

    7年来，比亚迪汽车都不失为资本和市场导向的典型。在各个环节，包括研发、制造和营销等等都不拘一格，突破了行业的陈规，其发展模式被称之为“比亚迪生产方式”。这种模式，虽然饱受质疑，却带来了高速的发展。

    2010年，正在朝着“80万辆”加速时，比亚迪却出了问题。自第二季度车市变淡后，比亚迪也结束迅猛发展的势头，以往因高速发展、车市向好所掩盖的种种问题，从产品到渠道，开始集中爆发。

比亚迪M6

    2003年开始进入汽车行业的比亚迪，走的是一条和别人迥异的发展道路。低成本制造、有抄袭嫌疑的外观设计、大量复制的低门槛渠道，这些都是比亚迪给行业留下的印象。此前5年，在这种模式的推动下比亚迪汽车的扩张近乎神速，增速每年翻番。

    比亚迪汽车副总王建钧曾对我们表示，比亚迪成功的根本原因就是把“制造做透”。而王建钧所说的把“制造做透”，也就是比亚迪生产方式：“手工+夹具”生产模式以及垂直整合产业链。这种模式最大限度地将技术与人力成本优势相结合，利用人海战术将整个产业链的利润尽可能地留在了企业的围墙之内。

    之所以采取这种模式，比亚迪总裁王传福认为，在2003年车市下行的时候进入汽车行业，按照通常的做法，比亚迪肯定是死路一条，必须走差异化的道路。

    比亚迪的汽车业务，包括涂装线、总装线、焊接线，所有的汽车模具，甚至所有的汽车开发人员也是比亚迪自己制造、自己培养的。而比亚迪更是宣称，除了轮胎、钢铁和玻璃之外，其他的一切零部件都要由自己来制造。

    参观过比亚迪的总装车间就会发现，与其他汽车厂家自动化程度较高的生产车间不同，比亚迪将每个工序都进行了分解，从内到外，依靠大量工人按照固定操作流程来生产产品。

    据比亚迪内部人士介绍，即使是在自动化程度较高的冲压和涂装车间，钢板给料、组件搬运等工序，也大部分由人工完成。

    这种生产模式，为比亚迪带来了别人难以企及的成本控制。王传福就表示，像F3这样的车，和国际同类品牌相比，价格是它的一半，但还有25%的毛利。而现在的垂直整合还只是表面的，随着比亚迪进一步垂直整合，毛利会更稳定。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

比亚迪L3

    创新的比亚迪生产方式，为其带来了低成本产品。而在营销上，比亚迪更是与众不同，这也是比亚迪最为人熟知，也是争议最大的一个方面。

    比亚迪是分网销售的坚定执行者，推行多渠道策略。从F3投产到现在的5个年头，比亚迪一共有8款车，如果去掉每个月销量不超过三位数的S8和F3DM，只有6款车，但是现在已经拥有了A1、A2、A3、A4这4个销售渠道，每个网络里，销售的车型都是不一样的，比如，A1网现在销售的是F3和F6，消费者要是买其他的车型，只能去其他的网络中购买。

    分网销售模式的推动下，比亚迪渠道数量在急速的扩张，目前已经超过了1200多家，成为我国汽车行业最大的销售网络，无论是一线城市广州，还是二线的成都，甚至三四线市场，比亚迪经销商也形成“人海”优势，远远超过了上海通用、上海大众和一汽大众等三强。

    和比亚迪分网销售相匹配，比亚迪在销售上实行精细化运作，其组织架构非常的复杂，即使是一般的比亚迪汽车的工作人员，也难以弄清楚。据一位内部人士介绍，在比亚迪的4个网中，每个网都分了南、北、东三个战区，每个战区又分了7～8个销售部。另外，全国还有6个营销部，负责培训、广告等职能工作，支持销售部的工作。

    战区由销售公司副总直接负责，下面的销售部都是由销售总监负责。这样，每个网全国都有二十几名销售总监，4个网就有接近100名销售总监。比亚迪的战区相当于其他厂家的大区，而销售部相当于其他厂家的小区。

    销售部之下则是区域经理和运营经理。一般其他厂家的区域经理都会负责一个或者几个城市的经销商，而比亚迪则不同。刚刚进入比亚迪、派驻一线工作的区域经理、运营经理一般只负责1家经销商，比较成熟的则会负责三四家经销商。

比亚迪S6

    任何事情都有两面。比亚迪在生产、销售方面的创新模式，使比亚迪成功地抓住了车市爆发的契机，进入了行业主流的队列之中。但是，在今年车市增速下滑的情况下，被高速增长掩盖住的问题暴露无遗。

    从山东、浙江，直到四川，比亚迪和当地经销商之间的厂、商矛盾开始大面积的爆发，甚至退网也时有发生，追根溯源，却是比亚迪发展模式弊端的暴露。

    分网销售、精耕渠道，使比亚迪把握了车市的爆发；大库存成就了大销量。但是，在现在的市场环境下，发展过于匆忙的比亚迪渠道，在大库存压力下，却暴露出了其承受能力不足的弱点，这不得不令人反思比亚迪之前的渠道门槛太低、发展太快。

    今年以来频频传出的比亚迪厂、商矛盾中，一直以来的产品品质再次成为一个话题。本报记者在成都的调查中，就有经销商抱怨，比亚迪给经销商发过来的车总是存在各种各样的质量问题。例如，漆面麻点、流漆、内饰脏、车的缝隙过大等，这都需要经销商自己来解决。

    另外，比亚迪的创新模式，不论是生产还是销售，伴随的必然是人力的大规模使用。即使抛开庞大的工厂一线员工，单从比亚迪销售公司来讲，其员工早已超过了2000人，成为我国最大的销售公司。

    在成都，一位经销商对我们表示，比亚迪的销售经理都是刚刚大学毕业不久，水平参差不齐，其能力和阅历都很难驾驭那些从事汽车流通行业数年的经销商，为了树立权威，销售经理们往往在工作方式上过于强硬，不可避免地造成了厂、商之间的矛盾。

    而在厂、商矛盾中间，销售经理们又不可避免地成为了“夹心饼干”，这导致了比亚迪一线销售经理的高离职率。据经销商介绍，一年下来，负责管理他们的区域经理甚至会换几茬。

    张志勇认为，比亚迪的这种模式，非常适应车市初级阶段粗放式增长阶段，但在车市进入成熟阶段之后，必然要经历调整。在汽车行业，有一个浅显的道理，第一辆车是靠销售顾问卖出去的，第二辆车则是靠口碑卖出的。比亚迪到了为卖出第二辆车而准备的时间了。