合资品牌：精细化营销时代大区制成主流

[导读]相对于刚开始的泛大区管理，每个厂家简单地将全国市场以地理方位的不同划分为几个区域，然后派驻大区经理进行粗放式管理，大区制改革的不同之处在于厂家将权力进一步下放的过程。

对于汽车厂商来说，庞大的中国市场，如何将其细分划块，更好地贴近消费者，从而达到占有更大市场份额的目的？从最开始时的总部直接下达指令到最近流行起来的大区制，更加细致的精耕区域市场成为很多合资品牌车企的选择。

汽车厂家在各个区域成立营销中心，针对不同区域的不同消费趋势来制定营销政策，不但让车企更加贴近经销商，也有助于精简管理体系、厂商共同完成销售任务。而这一切的背后则是厂商对于市场变化的反应速度更快；在进行营销活动时，可以集中的资源更多，市场竞争也更加激烈，而消费者从中获得的服务也将更加优质。

多个品牌实行大区制改革

实际上，在市场环境不好的时候，行业更多关注的是价格与库存，销售渠道的变革往往被忽略，可是当汽车市场发展到一定阶段，在常规营销无法继续拉动销量的时候，渠道又被重新提起。在当前的汽车市场中，销量排名靠前的厂商在渠道变革上相比一般的品牌要积极得多，目前已经有一汽大众、东风日产、上海通用、广汽丰田(微博)等企业明确提出了“大区制”改革目标，部分品牌的改革已经持续一段时间并小有收获。

一汽大众是第一个“吃螃蟹者”。早在2007年，一汽大众就推行过“大区制”改革，直到去年一汽大众还在不断对自己渠道内的短板进行修补，为了维护品牌形象，规范市场秩序，一汽大众甚至取消了全国37个城市的二级经销商。不过将“大区制”改革推向极致的却是上海大众，从2005年开始，上海大众即对旗下的渠道进行改革，经过3年时间的磨合，上海大众在2008年重回销量冠军的宝座。在收回失地之后，针对市场占有率较低的华南市场，上海大众在2009年提出了目标明确的“华南战略”。

与此同时，东风日产已成为区域销售体系变革的受益者。东风日产今年上半年累计销量达454798辆，同比增长高达21.7%，远超行业7%的平均增速，超额完成上半年的既定目标。东风日产市场与销售总部副总部长杨嵩曾表示，大区制推行之后，权力前移，各个大区经理拥有公关、市场、销售等权力，能够支配其领地的各种资源，“之前是总部发出命令，大区经理传达，经销商执行，而现在大区经理成了侦察员，厂家则成为后方有力的支持者。”

大区制改革将成未来趋势

据了解，相对于刚开始的泛大区管理，每个厂家简单地将全国市场以地理方位的不同划分为几个区域，然后派驻大区经理进行粗放式管理，大区制改革的不同之处在于厂家将权力进一步下放的过程，将集权式的营销模式转化为权力分散的分销模式，每个大区都具有市场销售、售后服务、营销传播等多种职能。各个大区可以根据当地市场情况决定营销策略和宣传模式，这将使决策更加贴近市场，更加符合终端需求。

“授人以鱼，不如授人以渔。”业内人士认为，无论是从目前实施大区制的企业数量，还是中国市场的特点，营销体系变革都势在必行。“只有经销商能够根据市场的情况，及时对营销策略进行调整，才能有利于销量的快速提升。由于中国地域广阔，区域特点突出，因此渠道改革，将权力下放、职能前移是未来的发展趋势。”

渠道模式

东风日产

厂家向下级区域进一步放权

2012年1月4日，东风日产同来自全国118个地级市的经销商董事长或总经理共同启动了“百城翻番”计划。同时，东风日产宣布打破原来的市场模式，合并原来的10个大区，全国成立4大区域营销中心。在东风日产这一系列动作的背后，则是其在今年所启动的大区制改革，厂家进一步向下级区域放权。

早在2008年，东风日产就开始试水营销体系变革。那时，它在全国共有10个大区，区域的管理有四条线，即销售、售后、市场营销、水平事业，四条线直接对接经销商。2009年开始实行大区总监制度，主要目的是将这四条线进行整合，但是这种调整并没有组织上的变化。2011年他们将对接区域的四条线以客户为中心合并成两条线：一条线管理售前，另一条线管理售后，但即便这样，也还存在多头管理与责任死角等问题。

今年的改革，将原来的10个大区整合成四个营销中心，自此，大区制的正式实施连同数字营销部、启辰事业部以及N ISSIA N品牌进口车事业部的成立，标志着东风日产在营销组织体系上的根本变革。

[经销商声音]

东莞东风南方东兴专营店总经理赵丹：在大区制改革执行之后，整个渠道体系内的运转效率相比以前提高很多。这几年来，东风日产的发展速度很快，产品线也在不断加长，产品的特点不同，目标客户群体不同，推广方案与策略也自然会有所不同，如今的大区制也正是因为其运转灵活，在对下辖经销商进行指导时所提出的针对性建议往往能一针见血，取得非常不错的效果。

一汽大众

取消二级经销商

一汽大众可以说是开创国内大区制变革的鼻祖，而推动一汽大众进行大区制改革的原始动力则源于该品牌在2005年时所出现的大幅度亏损———当年运营亏损达1.19亿欧元，同时，市场份额从2004年的23.6%下滑到2005年的17.3%.

从2007年开始，时任一汽大众销售总经理的苏伟铭开始大刀阔斧地整合一汽大众的营销渠道。苏伟铭首先整改的是一汽大众的销售网络，成立了“北、中、西、南”4个区域销售事业部，各个大区的全部销售事宜都将向苏伟铭一人呈报，形成了一个权力高度集中的管理体系。

而一汽大众对于渠道的管控还在进一步加强。从去年开始，一汽大众向旗下授权经销商下发了《关于大众品牌非授权二级网络的通知》。根据这份通知的要求，一汽大众经销商要立即清理涉及区域的二级经销商摆放或销售的车辆，拆除非授权二级经销商的一汽大众品牌形象标志，撤销大众品牌宣传物料，停止非授权二级网络从事一切与一汽大众品牌有关的销售活动。

[经销商声音]

东莞锦众总经理陈炼(微博)：汽车市场发展到目前这个阶段，实际上比的是服务与品牌形象，厂家花大力气整顿二级经销商，正是因为一些非授权的二级经销商存在对用户的承诺做不到、服务态度差等行为，对用户满意度的影响非常大，此举可以统一服务质量、提升品牌形象。

上海通用

精细化市场营销

在上海大众、东风日产等企业大区制改革基本完成之后，被公认为中国汽车领域营销榜样的上海通用终于也在今年做出了变革现行大区制的决定。从上海通用别克经销商大会中传出的消息称，别克品牌大区变革已经开始，从6个销售大区改革为10个分销中心。与此同时，雪佛兰品牌的营销体系也在变革，从8个销售大区变革为15个分销中心。促成上海通用做出这一决定的原因与东风日产非常相似，上海通用内部提出2015年销量达到200万辆的目标，而之前的营销体系难以支撑这样庞大的销量，变革于是就成为必然。

据东莞上海通用经销商介绍，这种营销体系改革主要是总部权限下放，原来以销售职能为主的分销中心变成集市场、销售、售后、网络发展于一身的地区性机构，可以根据当地不同情况制定不同的商务政策，对经销商进行更精细管理。当然更为灵活的是，原来是总部向各大区指派销量目标，而现在则是分销中心可以自己对经销商制定商务政策。

[经销商声音]

东莞会通市场部经理钟瑞：自2010年雪佛兰成立“广东特区”之后，在市场营销的执行面上的反应速度就非常快了，这也使得我们品牌在广东市场的销量与市场份额都取得了很大的进步，现在推行的大区制改革，肯定会在之前的基础上，再加上一把火，促成厂商的双赢。