通用中国汽车公司 奉行中国式阴柔扩张

　　“要想在一个市场上获胜，最好的方法就是把自己当成一个本地的企业。”在通用汽车董事长兼首席执行官瓦格纳看来，这是通用奉行的管理哲学的胜利。

　　1月13日，上海汽车股份有限公司发布了2007年的第一份公告，决议投资6.5亿美元，增资扩大上海通用的生产能力，这也意味着不久后上海通用的产能将扩大到45万辆以上。
 
　　当然，让通用中国高兴的事情远不止这些。2006年，上海通用击败上海大众和一汽大众，以41.34万辆的销量，再度成为国内乘用车市场的老大，也成为中国乘用车行业首家年销量突破40万辆的厂家。而通用汽车及其合资企业的六个品牌产品，也在中国大陆创下了销售87.7万辆的新纪录，比2005年增长了31.8％，同时也使通用汽车在中国大陆的市场份额跃升至了11.8％。

　　凡事预则立，不预则废。10年后，通用中国种下的智慧之树开始结果。独具匠心的模式思维，带给了通用中国一场市场的欢宴。

　　“中中外”婚姻

　　“通用的智慧是你看得见，却未必学得来的。”这是一位跨国车企对通用中国的评价。应该说，表面上没有谁真正把通用视为在中国最危险的竞争对手，但现实却是通用从来也没有让他的竞争对手在中国市场上轻松过。

　　“适者生存”，这对汽车巨头也不例外。毫不客气地说，通用中国今天的成绩，表面上看来主要得益于他的“资产重组”和本土化战略，但实质却来源于通用从一开始便表现出的与众不同的中国式智慧。

　　“通用汽车一贯致力于将全球的优势产品资源，融入其在华业务的具体发展中”。这是通用中国总裁甘文维的定义。很明显，不走寻常路的通用汽车在中国更专注于“市场的本土化操作”。尽管私下里一些跨国公司对通用中国善用公关术的做法颇有微词，但不可否认，通用在营销策略上的灵变又是令其他对手望尘莫及的。

　　其实，与其他跨国车企的差异，还不唯如此。真正让通用中国赢得市场的一个很大的因素便是从1997年启动“疯狂的中国之旅”那一刻开始， 通用中国表现出的对合作伙伴的忠诚与专一。 应该说2000年6月，墨菲出任通用中国区总裁对通用是一个标志性的事件，因为从此其独创的“中－中－外模式”，一直被通用中国视作攫取市场份额的不二法门。

　　他先是诱惑上汽集团重组五菱，通用自然参入进去， 2002年6月，上汽、通用、五菱合资组建上汽通用五菱汽车股份有限公司；2002年10月，借力通用，上汽集团出资5970万美元入股通用大宇；2002年12月，上汽、通用、上海通用共同出资9亿元，收购原山东烟台车身厂，成立“上海通用东岳汽车有限公司”；还是三方联合，2004年3月上汽集团、通用中国公司、上海通用汽车有限公司各占25％、25％、50％的股份，斥资2.3亿美元对原沈阳通用金杯汽车进行兼并重组；之后上汽集团、通用汽车中国公司和上海通用公司再度联手，签署了山东大宇汽车发动机有限公司股权转让协议。