“明年是名爵品牌大年，会推出两款重量级新车，名爵品牌销量表现会更好。”上汽集团乘用车有限公司副总经理蒋峻告诉《第一财经日报》记者。

　　名爵品牌和荣威品牌为上汽集团自有的两个品牌，去年两个品牌的销量超过20万辆，在国有汽车集团里面，上汽集团的自主品牌乘用车销量处于领先地位。

　　细细考量两个品牌的销量贡献，就需要把观察点放到6年前，当时名爵品牌的拥有方为南汽集团，而不是上汽集团。上汽集团并购南汽集团后，经过融合和消化，实现了预期目标，并为国内汽车企业兼并重组提供了借鉴的样本。

　　上汽经验

　　在今年上海车展上，上汽集团乘用车有限公司把荣威品牌和名爵品牌分成两个展区呈现，并且用不同的元素来呈现两个品牌的不同特质。

　　同时，从今年上半年开始，上汽集团乘用车公司进入打造两个品牌差异化的阶段。在营销层面上，上汽集团乘用车有限公司分别设立了荣威事业部和名爵事业部。

　　“从营销层面来说，汽车营销越来越有快速消费品的一些元素在里面，汽车销量的完成要通过大量的促销活动、外展活动来实现，这对4S店的营销能力要求很高，如果一个团队运作两个本身差异性很大的品牌，营销资源已经很难做到完全覆盖。”蒋峻说。

　　因此在终端渠道，上汽集团也会陆续推出鼓励政策来推动经销商进行荣威品牌和名爵品牌的分网。“明年是名爵品牌大年，名爵品牌会新增添两款重量级新车，名爵品牌销量表现会更好，所以不会存在经销商不愿意销售名爵品牌车型、只销售荣威品牌车型的情况。”蒋峻对记者表示。

　　两个品牌的区隔将终结上汽集团乘用车公司2009年推出的荣威品牌和名爵品牌并网规划。2009年，上汽荣威销售公司和MG名爵销售公司正式合并成一个团队负责，根据当时规划，上汽乘用车对荣威和MG名爵实行并网销售，4S店的店面LOGO也换成两个品牌的LOGO。

　　两个品牌合网的背景是名爵品牌在2008年被上汽集团并购过来后销售报表难看，经销商渠道难以维持。当时的营销改革迫在眉睫。2008年度，名爵品牌包括MG3、MG7以及TF在内的三个系列车型，全年的上牌量不足7300辆。而荣威品牌凭借荣威750和2008年年中上市的荣威550，在2008年实现上牌量接近2.4万辆，是名爵品牌销量的三倍。

　　接近上汽集团的人士告诉记者，当时上汽集团收购南汽集团后，不仅要面临着名爵品牌销量不见起色的压力，盘活南汽集团零部件、商用车等业务也牵扯了不少精力。“并购南汽集团后，上汽集团的现金流真是很紧张。如果不是2009年和2010年车市转好，给荣威品牌和名爵品牌带来了销量提升，上汽集团那两年日子将会非常难过。”上述人士告诉记者。

　　不过，除了车市好转带来的新机遇外，上汽集团董事长胡茂元提出的“五个统一”原则也成了消化南汽集团很好的指挥棒。

　　可复制性？

　　作为中国汽车业最大的重组，上汽集团和南汽集团的合作整整走过了6年。2007年12月26日，在经历了8个月的谈判之后，上汽集团和南汽集团的母公司跃进集团正式在京签署合作协议，中国第一个接近200万辆能级的大型汽车集团由此诞生，上汽集团高调宣布将以打造国内第一、世界一流的汽车企业为目标。

　　两个企业合并后能不能实现1加1大于2的效果一直是媒体和社会关注的热点，上汽集团也一直小心翼翼地呵护这次并购，一个小例子或许可以说明上汽集团在合并后的谨慎。

　　“2008年是全球性金融危机影响最深的时刻，上汽集团旗下所有企业当时都推迟了产能扩展的项目审批，唯有对南汽集团的投资没有推迟，依然兑现了对南汽集团投资的承诺。2008年10月27日，总投资达25.66亿元的南汽浦口基地二期工程如期开工建设，上海大众南京分公司2009年全面实施二期改造工程，投资总额达到35亿元。”胡茂元在上南合作三周年会议上表示。

　　从2007年并购完成到2010年的三年期间，胡茂元每年都要亲自给上汽集团投资者以及行业媒体来通报两个集团的重组进展，“通过三年的努力，上汽集团兑现了‘上南合作’之初的承诺：南汽集团顺利实现扭亏为盈。在不包括当年实现盈利的上海大众南京分公司的情况下，2007年，南汽集团亏损达12亿元人民币，2008、2009年，连续两年实现扭亏40%。2010年，南汽集团将实现历史性突破，全年创造利润1000万元，上南合作初战告捷，上汽集团不仅完成了3年扭亏为盈的目标，而且在南京建成了30万辆产能的整车和零部件生产基地。”

　　博斯行业总监彭波对本报记者表示，上汽集团并购南汽集团是行业内少有的成功案例，上汽集团很好地化解了并购重组中的问题。很多并购失败的主要原因是收购方容易用“文化殖民”的思维去管理并购方，并不关注并购方原有企业文化或者同时在有意无意忽略并购方的利益，而上汽集团在这个并购中则采用了共生的并购文化，两者都能在合作中获益。

　　胡茂元则将并购成功归因为“五个统一”的指导原则，经过“统一规划、统一研发、统一采购、统一制造、统一营销”的“五个统一”后，上汽集团打破原有局限，彻底合并在一起；“融为一家”则是更进一步的化学反应，包括统一价值观的导入，经营理念、管理流程和标准的灌输，形成上汽集团、南汽集团是一家的浓厚文化氛围。“当然，上汽集团、南汽集团合作，有别于一些国际、国内汽车企业之间的联合重组，相对而言非常彻底。从股权设置上体现了上汽集团的完全控股地位，经营权交由上汽集团，而不是两家“共同管理”。这条原则在业务规划上起了决定性的作用，从体制上避免了各个层面的“你我之争，克服了内耗”，胡茂元总结说。