11月23日，任勇匆匆走进东风日产花都工厂办公楼，显得有些累。“要去面对的问题还很多，压力也是越来越大。”
　　时下东风日产面临多重难题：整个行业进入微增长期，日系又陷入“钓鱼岛事件”漩涡，更深层次的是企业发展到一定阶段后，经营管理上遭遇“中等规模陷阱”。作为掌舵东风日产近十年的副总经理，任勇称感受很多但没有时间去细想。
　　作为发展最快的合资汽车公司，东风日产累计销量已经超过400万辆，今年的年度销售也曾定下了100万辆的目标，把很多早先进入中国市场的品牌远远甩在身后。以前东风日产的对标企业，现在已经反过来对标东风日产。
　　但是合资车企因为其特殊的发展模式，任勇这几年过得并不轻松。按照任勇自己的说法，困扰了东风日产近三年的大企业病——从群体官僚主义、部门壁垒以及发展动力不足，到如何突破营销见长的初期发展阶段，寻找未来发展路径遭遇阻力等依然没有祛除。
　　由“中等收入陷阱”引申而来的企业“中等规模陷阱”并不只存在于东风日产。合资企业前三甲上海通用、上海大众、一汽大众，以及位于第二集团军的北京现代、长安福特等都纠结于类似难题。

　　任勇不避讳这样的提法，“有些经营管理方式或许以前是对的，但在某个阶段，就有可能阻碍了企业发展。或者表面上看是对的，但是实际上已经是落后了。我不得不对内夸大问题，以增强危机感推行新体制改革。”

　　东风日产更像谁？

　　东风日产速度是其内部最乐于提及的话题，从2008年到2011年，其销量分别同比增长了30%、48%、27.4%和22.3%，去年其销量已经达到了80.9万辆，名列合资车企第四位。
　　在东风日产经营管理总部副总部长李军看来，获得这一发展速度的前提是，东风日产在2005年从制度上规范了中日双方的权责，是“在超越中日双方立场的基础上进行的一个融合”。
　　东风日产成立的2003年，其销量就达到了6.5万台，名列车企销量第十位。但2004年，本想大干一番的任勇团队被泼了一盆冷水，当年销量只有6.1万台，不但没有完成年度目标，而且行业排名也跌出了前十，位列14位。东风日产被迫进行限产调整。
　　“那是一个非常痛苦的磨合期，在当时的情况下我们的内外经营、市场环境、内部经营等各方面都碰到了非常大的困难。”李军说。事实上，这种磨合几乎存在于所有的合资车企，最终结果可能是中方或者外方主导企业的管理，或者双方形成一条不成文的界线，正常情况下双方互不越线。
　　任勇团队不希望形成一条模糊不清的界线，而是努力推动设置明确的条文来确定双方的权责。2005年1月，东风日产在东莞举行了被其内部称为“遵义会议”的高管论坛，制定了《东风日产行动纲领》，主要解决了中日双方的冲突。 
　　此后，东风日产逐渐形成了以中方为主导的企业文化，后来这也被认为是东风日产很快超越丰田、本田在中国合资企业的主要因素。在此基础上，日方更加重视中方在市场反应速度和车型引进节奏上的建议，使得他们在未来的几年发展中获得了超出预想的成绩，抓住了中国车市爆发性增长的近十年的黄金时代。但即使有指导性纲领存在，合资企业双方的权责在发展过程中，仍旧会面临诸多问题。最有挑战的是，日方派驻员的定期变更可能导致此前的融合前功尽弃，必须从头再来。

　　东风日产的做法是：用每年一届的高管论坛对日方新的派驻员进行规范。任勇希望强调，东风日产是有独立企业文化的公司。事实上自卡洛斯·戈恩掌管雷诺-日产联盟之后推行激进的全球化战略，日产原本供应链封闭，垂直管理提拔等已经打破，现在的日产汽车已经打破了外界“日本企业呆板”的印象，而更像一家以战略见长的美国公司。而作为中国合资公司的东风日产则像一家中国企业。

　　“控制与效率”是核心竞争力

　　解决了中日双方权责问题的东风日产快速发展了五年。到2009年其发展速度推向了顶峰，当年销量达到51.9万辆，增长速度高达48%。
　　“当时形势一片大好，但过去几年发展太顺，忽视的一些问题产生的病灶开始显现。”任勇回忆说。东风日产内部开始出现官僚主义、大企业病苗头和做事文化缺失。此时东风日产形成了6家子公司，单单是花都工厂就有超过6000名员工，资产超过了200亿元。而9年前风神起家时身家只有2300万元。
　　当时东风日产的狼性文化已经形成，但因为发源于草根企业，后来也没有上升到体系性企业文化的高度，作用正在慢慢消退。用当时任勇的话说——机构日益庞大，沟通受阻，激情逐日消退，快乐正在远离，我们要怎么做？
　　其时东风日产想要获得的效果是，拥有大企业的规范化控制，又有小企业的效率。任勇提出了简化流程、提高效率的方法。他在内部发表的《盛世危言》一文中说：如果一个东西看起来像鸭子，叫起来也像鸭子，你就不必把它送去做DNA检测，苦等六个月再证实它是鸭子，冒个险吧，那就是只鸭子。
　　东风日产在此后的两年里获得了直观的效果。但大企业病并没有根治。今年11月8日在清远举行的2012高管论坛上，“控制与效率”仍旧是东风日产管理的核心问题。“他们是相互矛盾的，职能部门和基层执行部门的每个人都很尽职，但是如果不回到本能性问题上看的话，有时候做一件事情会产生相反效果。比如财务每分钱都控制，看似尽职，但效果可能是相反的。”

　　如果不突破原有流程和营销方式是很难获得成功的。2009年之后，东风日产开始注重企业文化体系性的建设，任勇说：“我要建立一个企业理想，对未来东风日产要成为一个什么样的企业要有一个很明确的目标。”

　　突破隐形天花板

　　由于整体市场增长下滑、“钓鱼岛事件”以及内部管理调整等影响，今年被东风日产认定为是其发展史上和2005年等同的又一个转折点。
　　今年以来销量大幅度下滑，东风日产内部有人开始对前景忧虑。但任勇似乎很淡定，把钓鱼岛事件的影响描述成一个插曲和风波，他说：“不必太纠结眼前的这些事情，我们评估了自己的实力和所处的环境，针对性地考虑未来的目标，现在为止我们对中期目标没有修改，还是到2015年做到150万台。”
　　更令任勇担心的倒是企业发展到一定阶段的瓶颈。“企业快速发展产生的问题也会发生本质的变化，2009年意识到的大企业病更多是直线职能部门上的，而现在完全是矩阵式的。”
　　内部流程的改变导致很多原有的解决方式都已经不能适用。“过去是在一个体制模式下面，有些通过双方协作沟通甚至喝酒也能解决。”但现在东风日产的高层们发现，原有的套路越来越不灵。“企业发展到一定阶段后，人的素质、机构、体制、做事风格都必须改变，知识结构决定了企业的管理方式。”
　　任勇多次提到东风日产过去以营销见长，也坦承这种增长是“机会导向”。进入中等规模的东风日产面临的难题是，“因为行销做得好，就会有一种惰性，创新性突破能力慢慢地变迟钝。”事实上，这几乎是所有合资车企面临的问题.——扮演的是一个销售型公司的角色。
　　过去近十年时间，东风日产不断调整对标对象，目前其对标合资车企前三甲，得出的结论是：在营销和制造上，东风日产不处于下风，但在开发与供应链上东风日产自觉差距较大。
　　东风日产在自主品牌启辰的开发上尝试突破，但短期内仍受制于开发实力。部分开发业务东风日产不得不采用劳务外包的方式，或者从母公司日产公司和东风集团上索要临时支援。东风日产希望打造长期的成长机制，一边从海外或者国内企业挖技术人员，一边加快建设内部的培养机制。
　　在内外因素的双重夹击下，任勇认为，东风日产面临的状况“就像一个房子里进了大量的水，要在这个生态环境中生存，就必须提升房子的天花板，才能获得足够的空间，提升的方式就是创新。”