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东风日产任勇:双重路径 突破隐形天花板

大家车网 2012-11-28 10:06 来源:21世纪经济报道 作者:周开平

  11月23日,任勇匆匆走进东风日产花都工厂办公楼,显得有些累。“要去面对的问题还很多,压力也是越来越大。”
  时下东风日产面临多重难题:整个行业进入微增长期,日系又陷入“钓鱼岛事件”漩涡,更深层次的是企业发展到一定阶段后,经营管理上遭遇“中等规模陷阱”。作为掌舵东风日产近十年的副总经理,任勇称感受很多但没有时间去细想。
  作为发展最快的合资汽车公司,东风日产累计销量已经超过400万辆,今年的年度销售也曾定下了100万辆的目标,把很多早先进入中国市场的品牌远远甩在身后。以前东风日产的对标企业,现在已经反过来对标东风日产。
  但是合资车企因为其特殊的发展模式,任勇这几年过得并不轻松。按照任勇自己的说法,困扰了东风日产近三年的大企业病——从群体官僚主义、部门壁垒以及发展动力不足,到如何突破营销见长的初期发展阶段,寻找未来发展路径遭遇阻力等依然没有祛除。
  由“中等收入陷阱”引申而来的企业“中等规模陷阱”并不只存在于东风日产。合资企业前三甲上海通用、上海大众一汽大众,以及位于第二集团军的北京现代、长安福特等都纠结于类似难题。

  任勇不避讳这样的提法,“有些经营管理方式或许以前是对的,但在某个阶段,就有可能阻碍了企业发展。或者表面上看是对的,但是实际上已经是落后了。我不得不对内夸大问题,以增强危机感推行新体制改革。”

  东风日产更像谁?

  东风日产速度是其内部最乐于提及的话题,从2008年到2011年,其销量分别同比增长了30%、48%、27.4%和22.3%,去年其销量已经达到了80.9万辆,名列合资车企第四位。
  在东风日产经营管理总部副总部长李军看来,获得这一发展速度的前提是,东风日产在2005年从制度上规范了中日双方的权责,是“在超越中日双方立场的基础上进行的一个融合”。
  东风日产成立的2003年,其销量就达到了6.5万台,名列车企销量第十位。但2004年,本想大干一番的任勇团队被泼了一盆冷水,当年销量只有6.1万台,不但没有完成年度目标,而且行业排名也跌出了前十,位列14位。东风日产被迫进行限产调整。
  “那是一个非常痛苦的磨合期,在当时的情况下我们的内外经营、市场环境、内部经营等各方面都碰到了非常大的困难。”李军说。事实上,这种磨合几乎存在于所有的合资车企,最终结果可能是中方或者外方主导企业的管理,或者双方形成一条不成文的界线,正常情况下双方互不越线。
  任勇团队不希望形成一条模糊不清的界线,而是努力推动设置明确的条文来确定双方的权责。2005年1月,东风日产在东莞举行了被其内部称为“遵义会议”的高管论坛,制定了《东风日产行动纲领》,主要解决了中日双方的冲突。 
  此后,东风日产逐渐形成了以中方为主导的企业文化,后来这也被认为是东风日产很快超越丰田本田在中国合资企业的主要因素。在此基础上,日方更加重视中方在市场反应速度和车型引进节奏上的建议,使得他们在未来的几年发展中获得了超出预想的成绩,抓住了中国车市爆发性增长的近十年的黄金时代。但即使有指导性纲领存在,合资企业双方的权责在发展过程中,仍旧会面临诸多问题。最有挑战的是,日方派驻员的定期变更可能导致此前的融合前功尽弃,必须从头再来。

  东风日产的做法是:用每年一届的高管论坛对日方新的派驻员进行规范。任勇希望强调,东风日产是有独立企业文化的公司。事实上自卡洛斯·戈恩掌管雷诺-日产联盟之后推行激进的全球化战略,日产原本供应链封闭,垂直管理提拔等已经打破,现在的日产汽车已经打破了外界“日本企业呆板”的印象,而更像一家以战略见长的美国公司。而作为中国合资公司的东风日产则像一家中国企业。

  “控制与效率”是核心竞争力

  解决了中日双方权责问题的东风日产快速发展了五年。到2009年其发展速度推向了顶峰,当年销量达到51.9万辆,增长速度高达48%。
  “当时形势一片大好,但过去几年发展太顺,忽视的一些问题产生的病灶开始显现。”任勇回忆说。东风日产内部开始出现官僚主义、大企业病苗头和做事文化缺失。此时东风日产形成了6家子公司,单单是花都工厂就有超过6000名员工,资产超过了200亿元。而9年前风神起家时身家只有2300万元。
  当时东风日产的狼性文化已经形成,但因为发源于草根企业,后来也没有上升到体系性企业文化的高度,作用正在慢慢消退。用当时任勇的话说——机构日益庞大,沟通受阻,激情逐日消退,快乐正在远离,我们要怎么做?
  其时东风日产想要获得的效果是,拥有大企业的规范化控制,又有小企业的效率。任勇提出了简化流程、提高效率的方法。他在内部发表的《盛世危言》一文中说:如果一个东西看起来像鸭子,叫起来也像鸭子,你就不必把它送去做DNA检测,苦等六个月再证实它是鸭子,冒个险吧,那就是只鸭子。
  东风日产在此后的两年里获得了直观的效果。但大企业病并没有根治。今年11月8日在清远举行的2012高管论坛上,“控制与效率”仍旧是东风日产管理的核心问题。“他们是相互矛盾的,职能部门和基层执行部门的每个人都很尽职,但是如果不回到本能性问题上看的话,有时候做一件事情会产生相反效果。比如财务每分钱都控制,看似尽职,但效果可能是相反的。”

  如果不突破原有流程和营销方式是很难获得成功的。2009年之后,东风日产开始注重企业文化体系性的建设,任勇说:“我要建立一个企业理想,对未来东风日产要成为一个什么样的企业要有一个很明确的目标。”

  突破隐形天花板

  由于整体市场增长下滑、“钓鱼岛事件”以及内部管理调整等影响,今年被东风日产认定为是其发展史上和2005年等同的又一个转折点。
  今年以来销量大幅度下滑,东风日产内部有人开始对前景忧虑。但任勇似乎很淡定,把钓鱼岛事件的影响描述成一个插曲和风波,他说:“不必太纠结眼前的这些事情,我们评估了自己的实力和所处的环境,针对性地考虑未来的目标,现在为止我们对中期目标没有修改,还是到2015年做到150万台。”
  更令任勇担心的倒是企业发展到一定阶段的瓶颈。“企业快速发展产生的问题也会发生本质的变化,2009年意识到的大企业病更多是直线职能部门上的,而现在完全是矩阵式的。”
  内部流程的改变导致很多原有的解决方式都已经不能适用。“过去是在一个体制模式下面,有些通过双方协作沟通甚至喝酒也能解决。”但现在东风日产的高层们发现,原有的套路越来越不灵。“企业发展到一定阶段后,人的素质、机构、体制、做事风格都必须改变,知识结构决定了企业的管理方式。”
  任勇多次提到东风日产过去以营销见长,也坦承这种增长是“机会导向”。进入中等规模的东风日产面临的难题是,“因为行销做得好,就会有一种惰性,创新性突破能力慢慢地变迟钝。”事实上,这几乎是所有合资车企面临的问题.——扮演的是一个销售型公司的角色。
  过去近十年时间,东风日产不断调整对标对象,目前其对标合资车企前三甲,得出的结论是:在营销和制造上,东风日产不处于下风,但在开发与供应链上东风日产自觉差距较大。
  东风日产在自主品牌启辰的开发上尝试突破,但短期内仍受制于开发实力。部分开发业务东风日产不得不采用劳务外包的方式,或者从母公司日产公司和东风集团上索要临时支援。东风日产希望打造长期的成长机制,一边从海外或者国内企业挖技术人员,一边加快建设内部的培养机制。
  在内外因素的双重夹击下,任勇认为,东风日产面临的状况“就像一个房子里进了大量的水,要在这个生态环境中生存,就必须提升房子的天花板,才能获得足够的空间,提升的方式就是创新。”

关键词:东风日产  任勇  钓鱼岛   责任编辑: 谷珍珍

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