东风日产品质领先之道：解决问题永远快一步

    从卫冕雷诺日产全球标杆工厂大奖，到力夺日本能率协会“工厂管理奖”，到逍客、骐达和骊威囊括中国质量协会中国汽车行业用户满意度（CACSI）调查的各细分市场第一，这一系列高含金量的奖项，从各个侧面体现了东风日产强劲的品质竞争力。尤其是，能率协会“工厂管理奖”作为面向全球的品质管控类大奖，以严苛的评判标准和公正的审核程序著称，东风日产能成为全球范围内唯一获奖的汽车企业，更标志着东风日产品质管控已臻全球顶尖水平。

    ldquo;汽车产业的价值链链条很长，企业的品质管控，不仅关乎产品品质、制造品质，更涵盖研发、服务和售后等一系列层面。东风日产一向重视全价值链品质提升，不仅善于发现问题，分析问题，更在全局上形成一种持续改善的文化氛围，让全价值链优质运营成为一种习惯。”东风日产副总经理任勇表示。

    善于发现问题，更快更准提升品质

    在东风日产，品质是跨职能的责任。不像一些传统制造企业，品质管理部门就闷头管品质，制造部门就闷头搞生产，结果出现问题就互相抬杠。东风日产一开始就根据自身的生产体制等方面的特点，给予员工充分授权，鼓励员工发现问题，每个员工都像个质检员。

    在全价值链品质保障上，每个部门都要对自己所属领域负责，始终坚持“不接收不良，不制造不良，不流出不良”的“三不”原则。以生产制造为例，就有着严苛的品质保障标准，每台车必须经过395道检测工序100%实时检测、重点工序超过300%的高频检测。

    而且，为了打通全价值链品质管理，东风日产单独设立了TCS（市场品质管理部），把市场上出现的品质问题统一起来，形成一种通报机制，及时协调供应商、研发、制造、售后等全价值链相关的各个部门进行分析并快速对策，确保品质层层把关，每双眼睛都在找问题。

    在相信员工，鼓励员工发现问题的基础上，东风日产在品质管控上还有两道“杀手锏”，一方面是“快”，发现问题快，处理问题快。为了快速了解市场，及时发现问题，东风日产品质保证部还专门成立了市场品质委员会，由科长、部长，甚至工厂的总经理带队走访市场，获取一线情报，再反馈改善。而且，品质保证部还特别设立了QRQC（快速反应质量控制）机制，有问题立即召集一个跨部门的团队，一个情报中心，总指挥中心，快速地分析问题，确保“分析问题不过夜”，找到根源。另一方面是“准”，作为行业首家成立FQC（市场品质解析中心）的企业，凭借着强大的品质解析能力，东风日产不仅能第一时间发现问题，而且还能快速向供应商、市场两头延伸，找准问题点。

    花都工厂品质保证部万马部长清楚地记得，有一次仪表出故障，各部门研究后，都觉得是供应商的问题。但供应商是日本仪表界赫赫有名的某公司，他们对自己的仪表很自信，结果东风日产把问题拿回来，联合相关部门各级人员，并邀请大批研发专家，实事求是地就问题进行深度解析。最后发现是仪表本身的缺陷，解析报告出来后，该公司高层非常震撼，向东风日产竖起大拇指，“你们发现问题很准，是我们的问题，我们会做得更好”。

    敢于深挖问题，全价值链创标杆

    没有不上进的员工，只有不上进的管理。在东风日产，品质管理与其说是“管理”，不如说是“激励”。用东风日产总经理松元史明的话说，“东风日产不会把自己当成简单的汽车装配厂，而是以‘趋零故障’为目标，从商品企划、研发、采购到制造、营销、服务各环节全面发力，不断以更高标准，锤炼全价值链品质，夯实体系竞争力。”

    这种激励的核心，就是对标，敢和更高的标准做对比，敢于深挖问题，来提升自己解决问题的能力。东风日产就是通过在品质方面地不断对标，自己内部不同部门、不同工厂间比，体系内和雷诺日产全球企业比，体系外和世界上最强的企业比，自已成为最强后设立更高的挑战目标比；从单车的缺点数，到市场客户反映质量问题数等各项KPI指标，就这么一层层比过去。原来不是问题的问题，标准一拉高，可能就成为问题了。通过一遍遍的问题深挖，东风日产敢于拿问题来磨练自己。  

    在全价值链创标杆的“激励”下，东风日产多项指标位列雷诺日产全球第一。比如，3MIS（3个月使用不良率）全球标杆水平是2%，而东风日产甚至可做到1.6%；而且，东风日产人均汽车产量接近107辆/人/年，生产效率国内最高；而直行率，即一次性良品率高达98%，在业内同样是最高水平。

    在达到全球第一标杆水平后，东风日产还继续给自己“加码”，挑战更高标准。比如，花都工厂就提出“新领航计划”，从规模宏大，完美运行，事业卓著，充满活力四大方面去打造世界级标杆母工厂。这种创标杆的行动在服务、售后品质领域，也多有创新。比如，在NISSAN品牌经验基础上，启辰品牌进一步综合提炼、升华，根据消费者的需求特点，创新推出“售后星级评定”机制，一项项根据客户关注的、潜在的需求提升服务和售后品质，这在内部对比时，也让NISSAN品牌得到很大启发。

    而且，针对服务品质提升，东风日产特意推出“预约快保”和“双人快速保养”服务。客户只要提前一天预约，在约定时间前后15分钟内到店，就可以享受指定接待人员、指定维修人员的优先接待，优先派工，优先维修，优先洗车，优先交车等一系列专属服务，全面提高服务效率和质量，实现维修保养30分钟的“立等可取”。

    走在问题之前，形成持续改善的品质文化

    当发现问题，深挖问题成为习惯的时候，东风日产自身的品质改善能力也在不断提升，信心也会越来越强。东风日产副总经理任勇表示，“改善是一种思想、一种文化，甚至是一种成功的习惯，它不仅告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平，还让我们养成了敏锐的眼光和思维，立足现地，现物，现实和坚持原则，不断去提升自我、超越自我。”这也成为了所有高管和员工们的共识。

    为了让每位员工能不断加深对企业品质文化的理解，进一步塑造全员追求高品质的氛围，东风日产每年还会围绕品质设立一个文化建设主题。比如，今年主题是“改善文化建设”，从汽车爱好者协会发起的汽车技术培训，到全国汽车装调大赛，再到班长达人秀……围绕着主题，公司上下开展了有一系列加强品质文化的活动。

    以不久前的“改善功夫创意大赛”为例，东风日产领导就会带着专项奖励去生产车间，现场听取员工的工作改善成果，只要对工作效率有帮助，哪怕再小的改善，只要证明有益，都会当场获得领奖励。虽然只是一种小奖励，却激发了员工的积极性和荣誉感。据悉，今年上半年，仅花都工厂就完成改善案例件数达到224项，实现效益479万元。

    为了将品质改善工作落到常规化，东风日产每年都有各种形式的成果发表会。仅在制造层面，就有QCC（品质管控改善小组）发表会和质量改善发表会，发表各个车间质量改进典型案例，并对优秀车间进行奖励。而且，东风日产非常重视“传、帮、带”，上到总经理，下到普通员工，都经常组织、接受全价值链的品质培训，一方面提升自己的品质意识，一方面了解相关品质改善的工具、方法。通过大量培训，东风日产还培养出了许多品质管控方面的精英。据东风日产花都工厂总经理阳玉龙介绍，仅花都工厂就有二十多位被雷诺日产认证的“大师”（master trainer），这些大师就都是经过反复挑战、考试“比”出来的。

    在任勇看来，正是对品质的尊重，对品质执着如一的追求，让东风日产形成了持续改善的品质文化。在这种文化的熏陶和洗礼下，老员工带新员工，级别高、能力强的则培养更有潜力，能力更强的，形成了“以强带弱，全员乐改善；强者更强，全员精改善”的良性循环。不等有问题再去想解决，而是永远比问题快一步，或许正是东风日产精进不止的源动力。

    品质，是企业发展的核心和生命。随着中国汽车市场进入微增长时代，优质运营已成为汽车企业可持续发展的重中之重。任勇认为，“东风日产一直坚持经营品质比规模更重要，以精益求精的‘全价值链品质运营’引领行业发展。厚积薄发，其行必远，东风日产扎实的品质实力会让我们走得更稳、更远。”

    【奖项背景资料】

    1、全球优秀工厂管理奖（GOOD FACTORY）——

    日本能率协会“Good Factory”大奖，是跨行业的全球性大奖。该奖项考核标准严苛，包括对制造企业品质管理各个层面的综合评定。其中，全球优秀工厂管理奖，着眼于对世界各地以工厂的生产性提升、品质提升为主的各种改善活动事例进行评估，广泛关注其过程、成功因素、现场的智慧、工作人员的智慧、社会贡献等内容。东风日产花都工厂以优异的品质管理和品质指标，荣获2012年“优秀工厂管理奖Good Factory”奖。

    2、雷诺-日产联盟工厂制造实力排名（ABM-QCTP Ranking）——

    雷诺-日产联盟最具权威的工厂竞争力评价活动，是从品质、成本、时间、生产力四大方面8个项目，对全球38个工厂进行综合竞争力评价，每年发布一次结果。东风日产花都工厂在2011年评比中取得3.74分（满分4分），其中8个项目有5个达到满分水平，继续引领雷诺-日产联盟工厂。

    3、2012年中国汽车行业用户满意测评（CACSI）——

    ldquo;中国汽车用户满意度测评(CACSI)”由中国质量协会、全国用户委员会主办，是专门针对中国国情和汽车行业特点而建立的具有我国特色的汽车质量测评方法。测评旨在向社会提供真实可靠的汽车质量信息，其科学性和权威性受到越来越多人的肯定，已经成为汽车生产企业和消费者判断汽车质量的重要参考。2012年，东风日产骊威、骐达、逍客三个车型在细分市场获得了评测第一名。