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引进之路好事多磨 桑塔纳终“修成正果”

大家车网 2012-09-24 09:21 来源:南方都市报 作者:

中德双方的合作,并非一帆风顺。谈判的过程中,并非想像的那么顺利,新问题总是涌现出来。1980年,外方以德国大众财务状况不景气为由要求退出项目,中止谈判。而当时我国由于“经济调整”,很多项目也被迫暂停。

怎么办?

困境

中德双方的谈判足足进行了两年后,节骨眼儿上却发生了变化。

当时,国家开始进行经济调整,提出了新的经济方针。总的来说,就是原来的一些项目要下马。这个项目年产15万辆,国家计委透露消息说,上海轿车项目太大可能要下马。(来源:南方都市报 南都网

国内还有很多反对声。一些人认为,在中国搞轿车,是文化大革命的余毒,因为轿车都是给官员坐的,给老爷坐的,不是群众所需。同时,行业内有些同行也极力反对,他们认为“大厂搞小车,小厂搞大车”是惯例,意思是按照世界搞汽车的规律,大货车技术要求较低,应该由小厂干,要搞技术含量高的轿车,就要拿到大厂去搞,而不是在上海搞。

与此同时,德国大众本来计划在1980年下半年派20多人的代表团来华对项目进行可行性分析。后来他们发来电传,说要取消这次代表团访华。什么原因呢?德国代表团团长纳德布什说:“我们德国大众发生了经济困难,15万辆项目投资太大,董事会开会讨论建议取消这个项目。”

按照规划,整个项目投资近20亿马克。中方分析后认为,德国大众可能存在经济困难,当时他们的销售情况不太好,效益大大下降。同时,中方认为他们想放弃还有一个原因,因为按照中方要求提出15万辆车中80%要用于出口,这个难度很大。

所有困难概括起来讲,第一,国民经济调整,要下;第二,德国大众财政困难,要停;第三,有些人的观念跟不上,要撤。就是“一下二停三撤”,眼看这个项目就搞不成了。

怎么办?

当时主管汽车的领导,无论是中央还是上海市领导态度都很明确:轿车项目不能放!身为谈判主席的蒋涛当机立断,四处奔走开展游说工作,强调搞汽车工业,一定要从长远着眼,主要目的就是化解认识上的误区。饶斌分析说:“轿车工业是汽车工业的主要组成部分,要振兴汽车工业必须发展轿车工业,但靠我们自己摸索是不行的,这样不但时间长,而且水平也提不高,必须引进技术。现在国内虽然进行经济调整,各项建设项目暂缓,但轿车项目刚开始谈判,需要一定时间,不可能马上生效。所以,现在继续谈判和经济调整不矛盾,说不定谈好时,国内经济形势转好,就能有准备地上马了。”

其次,中方经过深思熟虑,建议德方把项目减小,从大项目改成小项目,将这个项目从15万辆调整到3万辆的能力,2万辆的产量,这样德国人投资减少,规模也不大,谈起来更容易些,建设时间又不会长,风险也小了,大家负担都比较小。

喜出望外的是,这个方案很见成效,不仅国内拥护,德国人也赞成。双方同意搞小方案,缩小投资金额。同时,大家还同意用所获利润再投资来滚动发展。最终,德方采纳了中方的意见,项目谈判得以继续进行。

“6年中,我们光谈判就进行了60多次。其中和大众汽车就谈了29次。由于当时成立中外合资公司是一件新鲜事,我们碰到了不少困难。”蒋涛现在回忆起来,曾经的困难也变得有些甜蜜的味道。

为什么是桑塔纳

为什么中国人选择了桑塔纳

这不得不提及另一个关键人物———中国汽车工业之父饶斌。

饶斌是中国汽车工业建设的杰出奠基人和开拓者之一,他曾经担任第一汽车厂厂长、第二汽车厂(东风)厂长、国家机械工业部部长、中国汽车工业总公司董事长。中国汽车工业发展之时,饶斌审时度势,说服了中国政府:中国人真正需要的并非是“大奔”,而是一款省油、廉价又安全的汽车,更是一辆容易制造的车。

在中德合作初期,桑塔纳项目的实施过程中,饶斌除了对上汽进行技术改造这一关键性决策外,还解决了诸多困难和矛盾。比如,有人提出:“大厂造小车,小厂造大车”是汽车工业发展规律,这个项目不适合放在上海。还有人说:“上海大众这个项目就是外国人稳赚钱,中国稳吃亏”。这些问题在经过他和上汽向有关部门澄清后,纷纷取得了共识。

1987年7月,饶斌在长春参加完会议马上赶往上海,准备就加速桑塔纳轿车国产化的有关问题进行调查研究。但不幸的是,途中,他高血压复发导致大面积脑出血。

弥留之际,他留下了一句永远感动中国汽车界的话:“第一次创业是我领着你们干的,第二次创业是我支持你们干了。现在我干不动了,我要看着你们实现第三次创业,我要趴在地上,当一座桥梁支持你们把国产轿车搞上去。”

《合资法》火线出炉

国产化是谈判的重中之重。德国人认为引进后应该国产化,而且还愿意帮助中方把零部件搞上去。在谈判中,德国专家到中国零部件厂参观,看中国运作得如何,同时,中国的专家也到德国零部件厂参观。但这个阶段,谈判涉及到最多也最棘手的却是法律问题。

谈判时,国家连个粗略的《合资法》都没有。德国人问:“中国连个合资法都没有,怎么谈?”谈判代表团将这个事情反映给中央,中央也感觉到这是个问题,马上组织小组起草《合资法》。

虽然在很短的时间内,《合资法》就出台了,这也是中国第一部《合资法》,非常简略。德国人看后说:“如果根据你们的《合资法》谈判,很多问题不能解决。”

举个例子,双方在合资执行中发生了矛盾,协商不妥就需要诉诸法律。根据什么法律裁判呢?德方提出:“《合资法》太粗,不适用,能否用德国法律?”中国谈判代表团毅然拒绝:“不行,因为合资企业是在中国,必须用中国法律。”

代表团将遇到的困难上报国务院,国务院同意把《合资法》细化。但细则出来之前,这个问题实际上仍未得到解决。

其间,德国人提出,不用德国法律也可以,能不能用瑞士法律?经详细了解后发现,瑞士《合资法》实际上是德国《合资法》的翻版,便拒绝了德方要求。谈判头两年每次都谈法律,每次都没谈下来。

一直到1982年下半年,《合资法》的实施条例正式出台。中方谈判代表团才可以理直气壮地给德国人讲,一定要用中国法律。

德国人的“方脑袋”哲学

近乎刻板的管理成就了桑塔纳。

中国的方言极为复杂,在上海话和东北话中找不到太多的共同点,但在南、北大众,中方私下对德国人的形容却难得的一致———德国人的死板、固执为他们赢得了一个外号“方脑袋”。

合资本身就会带来管理问题。合资企业中,双方利益、观念、文化其实都不完全一致,当时上海大众执管会四个组成人员中,中方两名,德方两名,中方出任总经理和人事副总经理;商务副总和技术副总则都是德国人,公司的重大事情都要四个人协商。

这样固然稳妥,但决策周期肯定要更长一些。而且,中德文化差异很大。“德国人很固执,对企业的管理严格到近乎刻板。规章制度制定很细、很严格,当然也就很繁琐。

对质量的坚持,使得大众在中国的产品质量能够达到全球统一的标准。而对于合资企业的生产经营,德国大众也坚定地将自己的管理模式移植到上海大众。因此,曾兼任上海大众汽车公司的董事长陆吉安则认为,正是这套刻板的方式,使得上海大众步入正轨。

生产理念当然不是一朝一夕能够改变的,一方是老国企长期散漫的落后管理,一方则是80年代开始进入中国的现代企业制度。当时进入的克莱斯勒、标致、雪铁龙等几家合资企业都遭遇到了同样的矛盾。但当北京吉普的美方管理人员对散乱的生产纪律无计可施时,德国人却在上海和中方达成了共识。(

陆吉安认为,虽然不能说大众的管理优于另外几家,“但对于当时国有企业中自由散漫的生产状态,德国管理方式形成了一种有效的约束。”

专题撰文:南都记者 雷敏

责任编辑: 孟飞林

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