引进之路好事多磨 桑塔纳终“修成正果”

中德双方的合作，并非一帆风顺。谈判的过程中，并非想像的那么顺利，新问题总是涌现出来。1980年，外方以德国大众财务状况不景气为由要求退出项目，中止谈判。而当时我国由于“经济调整”，很多项目也被迫暂停。

怎么办？

困境

中德双方的谈判足足进行了两年后，节骨眼儿上却发生了变化。

当时，国家开始进行经济调整，提出了新的经济方针。总的来说，就是原来的一些项目要下马。这个项目年产15万辆，国家计委透露消息说，上海轿车项目太大可能要下马。(来源:南方都市报 南都网

国内还有很多反对声。一些人认为，在中国搞轿车，是文化大革命的余毒，因为轿车都是给官员坐的，给老爷坐的，不是群众所需。同时，行业内有些同行也极力反对，他们认为“大厂搞小车，小厂搞大车”是惯例，意思是按照世界搞汽车的规律，大货车技术要求较低，应该由小厂干，要搞技术含量高的轿车，就要拿到大厂去搞，而不是在上海搞。

与此同时，德国大众本来计划在1980年下半年派20多人的代表团来华对项目进行可行性分析。后来他们发来电传，说要取消这次代表团访华。什么原因呢？德国代表团团长纳德布什说：“我们德国大众发生了经济困难，15万辆项目投资太大，董事会开会讨论建议取消这个项目。”

按照规划，整个项目投资近20亿马克。中方分析后认为，德国大众可能存在经济困难，当时他们的销售情况不太好，效益大大下降。同时，中方认为他们想放弃还有一个原因，因为按照中方要求提出15万辆车中80%要用于出口，这个难度很大。

所有困难概括起来讲，第一，国民经济调整，要下；第二，德国大众财政困难，要停；第三，有些人的观念跟不上，要撤。就是“一下二停三撤”，眼看这个项目就搞不成了。

怎么办？

当时主管汽车的领导，无论是中央还是上海市领导态度都很明确：轿车项目不能放！身为谈判主席的蒋涛当机立断，四处奔走开展游说工作，强调搞汽车工业，一定要从长远着眼，主要目的就是化解认识上的误区。饶斌分析说：“轿车工业是汽车工业的主要组成部分，要振兴汽车工业必须发展轿车工业，但靠我们自己摸索是不行的，这样不但时间长，而且水平也提不高，必须引进技术。现在国内虽然进行经济调整，各项建设项目暂缓，但轿车项目刚开始谈判，需要一定时间，不可能马上生效。所以，现在继续谈判和经济调整不矛盾，说不定谈好时，国内经济形势转好，就能有准备地上马了。”

其次，中方经过深思熟虑，建议德方把项目减小，从大项目改成小项目，将这个项目从15万辆调整到3万辆的能力，2万辆的产量，这样德国人投资减少，规模也不大，谈起来更容易些，建设时间又不会长，风险也小了，大家负担都比较小。

喜出望外的是，这个方案很见成效，不仅国内拥护，德国人也赞成。双方同意搞小方案，缩小投资金额。同时，大家还同意用所获利润再投资来滚动发展。最终，德方采纳了中方的意见，项目谈判得以继续进行。

“6年中，我们光谈判就进行了60多次。其中和大众汽车就谈了29次。由于当时成立中外合资公司是一件新鲜事，我们碰到了不少困难。”蒋涛现在回忆起来，曾经的困难也变得有些甜蜜的味道。

为什么是桑塔纳

为什么中国人选择了桑塔纳？

这不得不提及另一个关键人物———中国汽车工业之父饶斌。

饶斌是中国汽车工业建设的杰出奠基人和开拓者之一，他曾经担任第一汽车厂厂长、第二汽车厂（东风）厂长、国家机械工业部部长、中国汽车工业总公司董事长。中国汽车工业发展之时，饶斌审时度势，说服了中国政府：中国人真正需要的并非是“大奔”，而是一款省油、廉价又安全的汽车，更是一辆容易制造的车。

在中德合作初期，桑塔纳项目的实施过程中，饶斌除了对上汽进行技术改造这一关键性决策外，还解决了诸多困难和矛盾。比如，有人提出：“大厂造小车，小厂造大车”是汽车工业发展规律，这个项目不适合放在上海。还有人说：“上海大众这个项目就是外国人稳赚钱，中国稳吃亏”。这些问题在经过他和上汽向有关部门澄清后，纷纷取得了共识。

1987年7月，饶斌在长春参加完会议马上赶往上海，准备就加速桑塔纳轿车国产化的有关问题进行调查研究。但不幸的是，途中，他高血压复发导致大面积脑出血。

弥留之际，他留下了一句永远感动中国汽车界的话：“第一次创业是我领着你们干的，第二次创业是我支持你们干了。现在我干不动了，我要看着你们实现第三次创业，我要趴在地上，当一座桥梁支持你们把国产轿车搞上去。”

《合资法》火线出炉

国产化是谈判的重中之重。德国人认为引进后应该国产化，而且还愿意帮助中方把零部件搞上去。在谈判中，德国专家到中国零部件厂参观，看中国运作得如何，同时，中国的专家也到德国零部件厂参观。但这个阶段，谈判涉及到最多也最棘手的却是法律问题。

谈判时，国家连个粗略的《合资法》都没有。德国人问：“中国连个合资法都没有，怎么谈？”谈判代表团将这个事情反映给中央，中央也感觉到这是个问题，马上组织小组起草《合资法》。

虽然在很短的时间内，《合资法》就出台了，这也是中国第一部《合资法》，非常简略。德国人看后说：“如果根据你们的《合资法》谈判，很多问题不能解决。”

举个例子，双方在合资执行中发生了矛盾，协商不妥就需要诉诸法律。根据什么法律裁判呢？德方提出：“《合资法》太粗，不适用，能否用德国法律？”中国谈判代表团毅然拒绝：“不行，因为合资企业是在中国，必须用中国法律。”

代表团将遇到的困难上报国务院，国务院同意把《合资法》细化。但细则出来之前，这个问题实际上仍未得到解决。

其间，德国人提出，不用德国法律也可以，能不能用瑞士法律？经详细了解后发现，瑞士《合资法》实际上是德国《合资法》的翻版，便拒绝了德方要求。谈判头两年每次都谈法律，每次都没谈下来。

一直到1982年下半年，《合资法》的实施条例正式出台。中方谈判代表团才可以理直气壮地给德国人讲，一定要用中国法律。

德国人的“方脑袋”哲学

近乎刻板的管理成就了桑塔纳。

中国的方言极为复杂，在上海话和东北话中找不到太多的共同点，但在南、北大众，中方私下对德国人的形容却难得的一致———德国人的死板、固执为他们赢得了一个外号“方脑袋”。

合资本身就会带来管理问题。合资企业中，双方利益、观念、文化其实都不完全一致，当时上海大众执管会四个组成人员中，中方两名，德方两名，中方出任总经理和人事副总经理；商务副总和技术副总则都是德国人，公司的重大事情都要四个人协商。

这样固然稳妥，但决策周期肯定要更长一些。而且，中德文化差异很大。“德国人很固执，对企业的管理严格到近乎刻板。规章制度制定很细、很严格，当然也就很繁琐。

对质量的坚持，使得大众在中国的产品质量能够达到全球统一的标准。而对于合资企业的生产经营，德国大众也坚定地将自己的管理模式移植到上海大众。因此，曾兼任上海大众汽车公司的董事长陆吉安则认为，正是这套刻板的方式，使得上海大众步入正轨。

生产理念当然不是一朝一夕能够改变的，一方是老国企长期散漫的落后管理，一方则是80年代开始进入中国的现代企业制度。当时进入的克莱斯勒、标致、雪铁龙等几家合资企业都遭遇到了同样的矛盾。但当北京吉普的美方管理人员对散乱的生产纪律无计可施时，德国人却在上海和中方达成了共识。(

陆吉安认为，虽然不能说大众的管理优于另外几家，“但对于当时国有企业中自由散漫的生产状态，德国管理方式形成了一种有效的约束。”

专题撰文：南都记者 雷敏