东风日产发展辩证法：在不平衡中寻找平衡

对于走过迅猛发展十年的中国汽车业，2012年无疑是一个重要坐标：由疯狂的井喷转入理性的微增长，由此也引发了人们对于未来汽车发展的思考和热议，中国汽车出路在哪？应当如何健康地走下去？带着这些待解的问题，本期南都汽车研究院献礼“十八大”走进车企系列继续走进“东风日产”。

事实上，这家刚刚度过10周岁生日的车企，对中国汽车产业的意义绝不仅仅是每年为车市贡献的销量数据以及增长的百分数，还有更多关乎发展的深层次命题。因此，与以往我们关注东风日产漂亮的业绩和增长不同，南都汽车研究院更希望通过对东风日产崛起、发展等经历的解读，为今后中国汽车产业的发展提供更为有益也更有价值的借鉴和参考。

[文化融合]从隔阂到融合 加速“本土化”发展

在不久前举行的东风日产自主品牌启辰新车R 50上市仪式上，日方合作伙伴所表现出的热情让人颇有些惊喜，而日产汽车公司首席运营官志贺俊之更是指出，“本土化”是这些年来东风日产得以高速发展的根本。

然而同时，伴随着中国车市远离高速增长甜蜜步入微增长时代，关于中国汽车产业本土化前景如何？构成占据如今汽车业界主导地位的合资车企的双方利益怎样平衡？诸多问题空前凸显。然而，这些难题貌似完全不会困扰东风日产。

事实上，这些问题不但东风日产遭遇过，而且来得更早。

第一次陷入困境

2003年6月，由东风与日产合资组建的东风汽车有限公司成立，新公司注册资本为167亿元，双方各占50%的股份，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。

就当所有人都满怀信心大干一场时，一场危机却很快降临。2004年，汽车市场增长幅度变缓，刚刚合资的东风日产第一次陷入困境。合资之前的风神汽车一路狂飙突进，合资后更是拿来世界上最好的技术、管理和车型，可是此时销量不增反降、库存积压。这一年，东风日产销售量比上年降低6 .4%，被挤出了中国乘用车十强。

这只是问题的表面，根源在更深层次。如中日双方价值取向不同，站在各自母公司立场考虑问题，经常造成利益冲突。擅长营销的任勇去负责车间生产管理，擅长日产生产模式的日方高管却负责市场营销。由于中日双方沟通不畅，高管团队不时出现摩擦。

就连一根小小的保险丝都能引来巨大争议。当时工厂车间的保险丝经常烧掉，按照日方的做法，必须写一份分析报告，并且对所有的保险丝进行检点。然而在中方员工看来，“换个保险丝3分钟就能搞定，让我写分析报告，3个小时都搞不定。就算把所有保险丝检查确认，电压波动时仍然会烧掉。”

如今已任东风日产启辰事业部经销商运营管理科科长的苏祺那一年刚入东风日产，在他看来，当时合资双方的隔阂相当明显，“每次中日双方开完会后，还会各自再开小会，双方间缺乏信任”。

市场的调整导致业绩增长放缓，在此掩盖下的合资双方矛盾被凸显甚至持续发酵，当时的情形与今天不少车企遇到的问题惊人的相似。

到2004年10月，面对不断增加的库存，东风日产决定停产学习。当年年底，东风日产启动了对员工的大范围调查，结果显示，47%的员工对中日双方日常的沟通状况不太满意或很不满意；48.8%的员工认为公司企业文化融合情况不太理想或很不理想；60%的员工表示中日双方的经营管理合作一般，认为非常愉快的比例是零。

《行动纲领》付诸实施

随着内部冲突的加剧，东风日产意识到，制定一个“宪法”已经刻不容缓了。2005年1月，东风日产召开“东莞松山湖会议”，将调查反映的问题归结为6个分组议题，进行了2天的分组讨论，每个小组针对议题提出方案，改善中日间的融合状况。

东莞松山湖会议使整个团队认识到，合资只是一个开始，成功要靠共同的价值观。会议确定要制定“基本法”来构建沟通的价值观和企业基本规则。这个想法最终付诸行动，也就是东风日产员工至今津津乐道的《东风日产行动纲领》(下称《行动纲领》)。

翻开《行动纲领》，从营销、制造、研发、管理，甚至到人力资源各个环节，都制定了详细的规定和行为规范，从合资公司角度来思考和解决。这正如东风日产乘用车公司副总经理任勇所设想的，无论什么部门，只要翻开“基本法”就能找到对应的解决办法。

比如，《行动纲领》第二章《经营战略》提到多层次本土化的策略，提出逐步国产化、核心技术开发当地化、人才本土化三条路径，就需要和日方不断磋商达成共识。

结果，在讨论《行动纲领》的2005年，中日双方共同发力，东风日产实现了159%的销售增长，让中国汽车界为之震惊。随后，《行动纲领》也被东风日产始终遵循和贯彻。

东风日产乘用车公司总经理松元史明告诉南都记者：“每一位日方员工加入东风日产的第一天，我都会告诉他，这里没有东风、没有日产，只有东风日产。”由此，我们也能理解志贺俊之为什么对于启辰品牌如此热忱以及对东风日产“本土化”如此肯定。

[自主创新]从模仿到超越 培育自主品牌“启辰”

急速发展的十年，不但使中国汽车市场跻身世界最大汽车市场，同时也让汽车企业获得了客观的利润和广阔的发展空间。回顾东风日产的成长，任勇告诉南都记者，从最开始风神的机会主义获得成功，享受到中国汽车市场的高速成长，那是因为抓住了当时的机会，整合市场资源和开发能力，并实现了成功。

然而，当持续高增长的车市突然遭遇退潮，车企除了过往发展的足迹之外，还能留下什么？甚至能否对产业带来助益？这个问题引人深思。

“作为中国的汽车产业，我们一直说，中国具有一千多万台的市场规模，一定会做出贡献世界的管理与技术。”任勇告诉南都记者，在东风日产“本土化”的过程中，东风日产实现了效率的创新而获得了成功。由于效率推动，我们可以看到东风日产在很多方面已经是日产全球的标杆，比如说制造、品质、效率以及成本方面。

全球都在谈论日本的经济生产、制造效率、品质以及成本控制是第一，但在今年，东风日产花都工厂获得“日本全球制造能效大奖”，在制造效率上成为了当之无愧的日产全球标杆。此外，东风日产花都工厂还连续三年蝉联了日产全球标杆，其次是襄樊工厂。

当被问到上半年为何能实现逆市高增长时，任勇仅用“勇于挑战、勇于创新”这八个字作答。在他看来，东风日产下一步就是要过渡到创新的推动。

事实上，东风日产的合资时间虽然只有短短近十年时间，但却培养了真正“自己主导”的全价值链体系。从确定要打造自主品牌“启辰”开始，东风日产就坚持要为中国汽车产业做出一个立足高标准体系能力、具有全球竞争力和符合本土消费需求的百年品牌。

从一开始就为启辰设定了与N ISSA N品牌平行的全价值链体系，通过彼此促进，彼此竞争的平行关系，让东风日产可以站在巨人的肩膀上摘星。任勇强调，从模仿到改善，从改善到超越，这是创新的必然规律。如此，自主创新才不会是一句空话，中国汽车行业才有更光辉的未来。

[技术研发]从C级到A级 打造全球第四个技研中心

善明道者不惑，笃行事者不怠。在任勇看来，明道笃行是东风日产自主健康发展、持续突破的必由之路。他告诉南都记者，“明道”就是要看到现在全球车企竞争的本质就是全价值链体系能力的较量。而“笃行”则是要一步一个脚印的做下去，扎扎实实建立起“自己主导”的全价值链体系。

说到自主创新，目光不由转向合资车企的研发。事实上，如今个别合资车企在研发方面空洞化的趋势，也让业界对于未来中国汽车产业的未来感到担忧。

2004年3月，东风汽车有限公司宣布投资3.3亿元在广州花都新建研发中心，东风日产技术中心副中心长徐建明告诉南都记者，从C级(改款的能力)提升到A级研发能力，也就是完全可以自己开发汽车。这是东风日产合资之初就确定的技术中心定位。任勇告诉南都记者，东风日产的研发中心将会成为日产在日本本部、北美、欧洲之外的第四个A级研发中心。

今年7月，东风日产刚刚推出号称“史上最强中级车”的新轩逸，这款产品不但在试生产后所有工作都由东风日产负责，包括底盘等各方面设计也都有东风日产的参与。此外，对市场的调查信息，对客户的调查、定义等，这些与中国市场相关的具体工作也均由东风日产技术中心与商品企划共同负责，而自主品牌启辰更是由东风日产独立研发制造的。

“东风日产的自主研发从2009年到现在，已经进入一个具有自主开发能力的阶段”，徐建明表示，从现在到2015年这三年里，他们的目标就是要为东风日产建立一个完整的产品开发平台，包括动力、底盘等所有方面的开发研究。

[资源整合]从供应商到自身 培育自主全价值“项链”

英国著名经济学家克里斯多夫提到：“市场上只有供应链而没有企业。”当越来越多的汽车厂商将精力注入整车开发、装备技术等环节时，东风日产却在悉心整合全产业链最优资源的能力。

任勇告诉南都记者，东风日产通过从源头上培养供应商的研发能力和正向开发能力，并通过资源整合和联合开发实现二次创新，集成转化成产业创新的成果。

其中，全新的自主品牌启辰就是明证。通过建立供应商“品质联盟”，东风日产让供应商先期介入启辰产品的研发与制造，以联合开发的形式促进供应商用创新的思路和手段为启辰品牌提供更高品质的产品。例如，某个部件的磨损实验需要进行300次，有的供应商提供的产品10次下来就不能用了。可是启辰要求能够经受300次实验的同时还不能增加成本。通过和供应商的协作开发，东风日产最终实现了这个目标，而供应商的研发技术水平也通过这一过程实现了提升。

在东风日产的帮助、指引下，如宝钢集团、航盛电子等优秀的本土供应商也纷纷跻身日产全球顶级供应商行列，无论在品质控制或是流程创新上，都已达到甚至超过日产全球标准。

同时，在东风日产的带动下，其所在的花都也被广东省批准为全省第一批“广东省产业集群升级示范区”，还被国家科技部批准为“国家火炬计划广州花都汽车及零部件产业基地”。

任勇表示，这个全价值链创标杆的过程，本身就是一个“孕育珍珠”的过程。在这一个个“孕育”的过程中，东风日产其实也在不断锻炼自身将“珍珠”串成“项链”的能力。

高层对话

任勇：

市场形势无法阻挡变革创新

同许多车企领军人物更喜欢讨论产品和业绩不同，东风日产乘用车公司副总经理任勇更喜欢与人分享他在经营哲学、企业文化上的心得，在他看来，这才是一家企业持久发展的内因。南都汽车研究院一行通过与任勇的对话与分享，试图为中国汽车产业车轮得以持续向前推进，找到那个关键的“轴承”。

关于“东风日产速度”时刻保持危机感

记者：东风日产今年上半年增速不错达到21.7%。这些年来，东风日产保持高增长，速度有目共睹。东风日产速度是如何实现的？

任勇：今年是广州风神10周年，风神是在东风日产之前成立的。10年在历史长河中只是沧海一粟，但对个人来说却非常宝贵。我们自己创造了一个平台，然后，在这个平台上又演绎了一些精彩，也成就了自己的职业人生。

东风日产团队有一股精神，既有挑战精神，不服输精神、还有创新精神。聚集的这批人，是有理想，有追求，能够挑战自己的这么一批人。这种文化氛围也是一个让事业不断进步的基础。同时，这个团队从无到有，时刻保持着一种危机感：那种创业初期如履薄冰，如临深渊的危机感。

第二个就是成就梦想的野心和对自己的挑战，以及享受成功，不断自我激励去追求更高目标的决心。实际上，团队的经营哲学、经营模式、做事情的严谨以及深思熟虑的做事文化都是推动事业成功必不可少的要素。

再就是对创新的坚持。可以说，我们拥有一种成功的文化，使得东风日产在和别人合作时有充分的自信。这种自信，会促成优秀东西的诞生。因为你是有目标的，有坚持的东西，可以去吸收别人的长处，这一切都基于自信。做到了开放和包容，也是一种借鉴。

从经营哲学来看，东风日产保持着危机感。这种危机来源于有更高的追求。第二是对优秀的坚持，有更坚定的冲劲，不愿意和对手、同行竞争的过程中表现平庸。因为这种追求，所以在做法上也就能够激发一种潜力，更有效率做事，创新能力也更强。

你要保持优秀，别人怎么做，你也怎么做，这是不行的，没机会。这也使东风日产不论做什么事情都要有一种创新的态度。挖掘机会，并凭借强大的执行力快速实现，这是东风日产背后的东西。具体的体现，不仅在营销方面，还包括制造方面。

总而言之，“东风日产速度”的实现，是由经营哲学推导到经营模式，并在这个经营模式上面，去追求和别人不一样的做法，去追求持续的创新。

关于优势东风日产一直创造不平衡

记者：东风日产最大的优势或者最成功的地方是什么？

任勇：就像我此前所说，创新的能力，包括组织的创新性，和强劲的执行力。这方面的表现我们觉得做的不错。这个不是在某件事上怎么样，而是在所有的事情上都会表现出一种创新精神，积小胜为大胜。

从全球来看，N ISSA N品牌并不是一个强势品牌，但在中国市场，保持着高速发展。这其中，中国的力量起到主导的作用。

记者：具体来说，东风日产是怎么做的？

任勇：东风日产一直在创造不平衡的状态，不希望满足现状，或是各方面平衡的状态。要推动创新，就要不断打破平衡，让每个人在不平衡中找到新的定位，推动每个人都积极行动，去应对环境的变化，从而在不平衡中寻找平衡，这样每个人才能进步更快。

今年市场增速放缓，一般的企业应该是求稳,但我们却进行了大区制改革，10个大区变成4个地区营销部；管理文化和组织变革也在进行。

工厂也是有变化的，年初就在谈大连项目。现在，我们有四大生产基地。怎样保持更高效率，这是未来需着重考虑的。以花都为例，6000多人的工厂，我们就只安排了一个总经理，没设置副总职位。科级干部方面也只有60多人，也没设置副职。这都是我们执行文化的体现，建立一种扁平化和高效的组织体系。这些都是一些变革。实际上，在市场不好的时候，风险更大，但我们愿意去创新。市场形势不好，也不能阻止我们推动变革，进行创新的脚步。

关于经营哲学核心能力做到最强

记者：其他车企的老总面对媒体时，谈自己的产品比较多，但您谈团队，经营哲学比较多。

任勇：事实上，很多企业在产品创新方面做得不错，但这只是表象的东西，背后的东西更持久。特别是作为中国的合资企业，与母公司相比，在价值链上还有欠缺。

同时，在团队、经营哲学方面核心能力构建上，完全可以按照合资公司想达到的目标进行推动。产品这块因为全球化运营，在某一些方面还需要和母公司协同。在这方面，合资公司可以通过自己的努力影响母公司，但也比较有限，很难彻底改变和完全的主导。所以就需要在其他方面做到最强，实现高效率。