谁与争锋 东风日产实现淡市增长

世界“竞争战略之父”迈克尔•波特认为，企业获利水平和发展前景取决于其在产业中所处的相对位置。好的企业总能以竞争的观念，不断改进和获得差异化竞争优势。作为一家年轻的企业，东风日产在这点上表现尤为明显。

据乘联会数据显示，东风日产2012年上半年累计销量454,798辆，同比增长高达21.7%，远超行业7%的平均增速，超额完成上半年的既定目标。其中，NISSAN品牌累计销量达442,075辆，新品牌启辰刚上市两个月，也斩获12,723辆的佳绩。

东风日产副总经理任勇表示，“在国家优惠刺激政策相继退出后，整个车市增长明显放缓，部分企业出现负增长，可见竞争的激烈，但我们却保持3倍于行业的平均增速，增长率在前四强车企中排名第二。不管环境怎么变，我们始终坚持‘对位竞争’理念，和强者对位，和标杆对位，不错过每一个潜在的增长点。可以说，我们彻底激发了包括产品、渠道、营销和人才培养等各层面的对位创新，以创应变，以创赢变。今天的东风日产，永远在为明天的变化做准备，这才能领先半步。”

价值对位：造客户想买的车

在汽车领域中，东风日产算是最懂产品的企业之一，不仅推出车型最多、覆盖面最广，而且无论天籁、轩逸、骐达、新阳光，还是逍客，几乎每款车型都在细分市场成为领军者。通常人们都会认为是产品本身吸引人，却忽略了产品热销背后的根本原因。东风日产这家企业从成立开始，从来都是“先客户，后产品”，深刻洞察消费需求，从市场出发，实现价值对位。

启辰D50的推出，就是最好的样本。2009年冬天，在“Entry car”的午餐会上，任勇首次提出：“以东风日产现生产车型为基础，自主开发一款适合中国市场的国民车。”当时，作为代步工具，小型车因其排量小、耗油低等特点日渐受到消费者的喜爱。尤其在二、三线市场，小型车更是大行其道。巨大的市场潜力，就像一颗启明星，指引东风日产快速切入。

“中国消费者的需求在很多时候没有被满足。为了高品质，价格满足不了消费者；而为了低价格，在品质和安全方面又做了很多牺牲。”任勇直言，“我们要用老乡的成本造老外品质的车”。 这种精准的价值对位，直接转化为喜人的业绩：入市仅仅两个多月，启辰就创下接近1.3万的销量。用任勇的话说，启辰开创的是一个“以客户需求为导向”的全新纪元。

同样，为迎合中国市场消费升级趋势，东风日产迅速导入楼兰、贵士等车型，既满足了高端需求，又增强自身在SUV和MPV两个高速增长市场的竞争力；随后，积极部署英菲尼迪国产化，以时尚、个性的英菲尼迪对位高端消费新需求，挑战奔驰、宝马和奥迪的豪华车格局。

而“高富帅”新轩逸不仅全面超越竞争车型，更超越了消费者对中级车的期待，被不少专业媒体誉为“史上最强中级车”。它的强劲入市，也是东风日产价值对位的浓重一笔。对此，任勇曾表示，很多人都盼着手上有什么明星车型，殊不知真正的明星来源于市场，找到最多一群人的需求共性，给他们想要的车，那这车当然卖得好。

渠道对位：走别人没走过的路

渠道为王，是任何车企都无法绕开的命题。一场突如其来的广州限购，将车企对渠道下沉的重视拉升到前所未有的高度。北上广限购，预示着一线城市增长已达瓶颈。而2011年中国城镇人口比重首次超过50%，到2030年将达65%，向三四五市场进军已不是选择，而是必然。

在一场围绕着二三线，甚至四五线市场的区域抢夺战即将全面拉开帷幕时，东风日产却早已尝到渠道下沉的甜头，并在这场战役中，精准对位，领先半步。

早在2009年，东风日产二三线市场的整体销量贡献率就已超过50%。而三四线市场的销量贡献率则从2008年的38.6%攀升到今年上半年的48.47%。这得益于东风日产今年年初专门启动的“百城翻番”计划，以商务政策为杠杆，在营销资源、网络建设、业务培训、售后及水平事业支持方面扶助139个三、四、五线城市实现市场占有率第一或当地销量翻倍。

数据显示，上半年这139个百城城市完成销量160,099辆，同比增长30%，“百城销量增量”占到东风日产上半年销量总增量的2/3。此外，通过“百城翻番”项目，上半年双品牌二级网络渠道已建成231家，是8年来二级网络建设量的2倍多，意味着东风日产在空白的市场集中更多优势资源，全面打响区域营销的阵地战，为其今后的持续增长夯实根基。

但在任勇的谋划中，渠道对位的力量远不止快速的布局，渠道的强大执行力——准和狠，才是东风日产最强劲的武器。为进一步提升渠道执行力，东风日产今年1月份正式成立东、南、西、北四个地区营销部，把总部权力下沉至区域，建立以终端为核心的快速反应机制。类似机构设置，东风日产并非首家，但却能充分利用这种变革，突破渠道快速增长与业务决策流程间的时间瓶颈，将决策效率进一步提高：一方面，大区与总部互动顺畅的情况下，根据地域特点和消费特性，制定落实针对性区域商务政策，对一线市场的反应更快；另一方面，终端直接对大区，沟通更精准，执行也更到位。不少经销商表示，“现在地区营销部就像一个小东风日产，与总部对接环节少了，打法更灵活、剽悍。”

以西区为例，西区地域辽阔，省市之间的消费差异大。权力下放后，西区可以根据不同城市的成熟度实施不同打法，实现有针对性的逐个击破：7个省会城市抓口碑，抓市占率，进而辐射周边；36个百城翻番城市，重点补强，开展销售竞争等；而28个拥有巨大市场潜力的城市，则通过雏鹰计划，做好强军准备等等。通过一系列动作，西区上半年同比增长高达29.1%，进一步巩固了东风日产在广阔西部市场的优势。        此外，为扩大渠道宣传效果，东风日产还开发了包括都市新快线、Mini都市新快线、百变魔方等多套展具支持地方车展和巡展，在全国连轴转，深入每一块处女地。据悉，日照市的一个母亲节特惠促销，现场人数就超过1400人，新增意向客户近百人。针对全国139座“百城翻番”城市还特别制作18套创意工具包，直接为地方提供“精准制导导弹”，确保经销商传播资源用到点上。遇到难题，东风日产还和经销商一起想办法，每周都下发销售案例供全国参考，同时辅以灵活的商务政策，以保证单店的销量。

在渠道争夺白热化，经销商压力普遍增大的背景下，东风日产的渠道对位，实现了地方、总部间各司其职又紧密配合，成为东风日产在微增长时代制胜市场的关键法宝。

营销对位：从48小时到5分钟

敢于创新创变，是业界对东风日产的印象之一。东风日产在业内率先成立数字营销部，是首个将数字营销提升到部级单位去调动资源的企业。用任勇的话来说，我们不是要小打小闹，敲敲补补，而是要以我为主，借助数字营销平台，让整个东风日产的营销优势翻倍。

为此，数字营销部经过数月准备，出台了业内首创的“云销计划”。“云”就是以各种数字营销手段搭建一条数字化高速公路；“销”就是让各种营销工具都能在这条高速公路上转化车流。从10万的交车目标，27万的到店量，再到100万条的销售线索，逐层将目标分解，实现突破。

而且，数字营销部还针对专营店层面开展“天网行动”，专营店各种信息不仅在平台上第一时间更新，更可推送到当地主流汽车网站首页，从而提升专营店在当地的知名度，实现资源优化。正如东风日产数字营销部部长郭伟所说，“营销方式可以模仿，但平台无法复制。数字营销部的成立，是东风日产营销对位的最好阐述。我们精准把握潮流大势，搭建一个可拓展的平台，不仅让所有的创新营销计划都能在平台上持续有效的推进，更重要的是，这样的平台，前所未有地对消费者进行追踪，提供有效精准的线索，从而更好地辅助市场推广和销售。”

其中，有个细节更体现数字营销部的意义，过去800热线响应网络客户的时间是48小时内，但数字营销部根据专业第三方评测发现网络客户只会对5分钟内的响应保持较高的兴趣。从48小时到5分钟，怎么可能？但这样看起来的不可能，在通过部级资源的协调、调动，克服企业内外种种困难后，最终800热线响应时间硬是从原来48小时内缩减到5分钟内，效率足足提升575倍。

今年上半年，数字营销部完成销售线索47.1万条，超额完成上半年目标任务，仅半年时间完成了去年全年的70%。在郭伟看来，平台效应已经在逐渐释放，只要维持正常运作，达成10万辆的销售目标不成问题，这对东风日产百万宏图无疑又是一大助力。

人才对位：这是一支为赢而生的团队

“人是成功企业中最重要的元素，看待团队的能力往往要先看人的能力。”在任勇眼中，再炫目的营销都需要人来玩转，人才方为成功基石。东风日产强大的体系竞争力固然是基础，但花九年时间打造的人才梯队更弥足珍贵。

从最初“海豚PRA育才计划”，内部提拔，培养“高技能、高水准、高艺术”的关键人才，到针对技工人才需求，与全国20所职业、技工院校签订校企联合办学协议书；从针对潜在管理人才需求，每年招聘大学生培养，到针对区域市场快速拓展，推出“精英创富”计划，挑选培训汽车营销人才，东风日产始终坚持人才对位，采取不同的培养手段，实现人才与发展同步。

东风日产人才对位的真正力量，在于以快乐文化和企业关怀为出发点，凝聚“赢的力量”，凝聚一群充满斗志、渴望胜利并敢于牺牲的人。因为能赢，所以快乐；因为快乐，所以更能赢。有了这样的人才队伍，东风日产才能在每个环节上精进不止。

就拿涂胶工艺的改善来说，东风日产党委书记周先鹏清晰记得，为了赶超日产全球标杆水平，员工们甚至拿高清摄影机去拍摄日产标杆工厂的涂胶工艺，通过高清影像回放，逐步分解，逐一对比模仿每个动作，每个细节，就像奥运冠军练动作一样，硬是把1秒的时间再缩短到0.58秒。分秒必争的精细对比，让涂胶效率大幅提升。用不少老员工的话来说，荣誉真是一秒一秒地“对”出来的，过程比结果更快乐。

这种渴望胜利、渴望赢的力量，不是物质能买到的，也不是简单培训可以实现的。只有发自内心地热爱自己的事业、热爱这家企业，才能真正投入与企业共成长。“东风日产为那些想干事、能干事，并且能干成事的人提供合适的舞台。我们除了打造快乐生活、快乐工作、快乐成长的快乐文化外，更有着崇尚挑战、渴望成功和创造价值的做事文化，这也是我们不断自我加压、自我否定、自我改善和自我超越的关键所在。”任勇对企业发展的自信离不开背后强大的团队。

迈克尔·波特在《竞争战略》中提出，企业必须在差异化和低成本两种基本战略中选择一个，否则就会形成“战略骑墙”。而东风日产无疑选择了前者，基于对变化的敏锐洞察，通过不断的“对位竞争”，持续进行着产品、渠道、营销以及人才战略的创新创变，确保差异化竞争优势。这种优势，也是东风日产实现百万年销，乃至谋划“后百万时代”辉煌宏图的重要保证。