变革营销机制 雪佛兰再造上海通用血液

[导读]经过数年经营，雪佛兰分外明确了全系列时代的市场价值，这一仗不仅自影帝始，更已从上海通用营销机制的变革中悄然开始。

自农历年初一，到2月14日西方情人节，一则由上海通用监制、梁朝伟主演，名为《心回Malibu》的广告大片几乎占据了电视、社交网站、微博等所有媒体的醒目位置。上海通用以文艺气质的镜头宣告了雪佛兰中级车迈锐宝的回归。在这层清新外衣下，第八代迈锐宝已将主战场锁定了雅阁与凯美瑞。

经过数年经营，雪佛兰分外明确了全系列时代的市场价值，这一仗不仅自影帝始，更已从上海通用营销机制的变革中悄然开始。

不偶然的放权

影帝代言，好莱坞制作团队的加盟再次放大了上海通用对雪佛兰品牌的高期望值。在1月13日三亚试驾会期间，谈及迈锐宝这款中级车的对手，上海通用方面的回答出人意料：雅阁、凯美瑞，两款中高级市场曾经的销量冠军。

去年的最后一个月，恰恰是这两款车型的市场地位被天籁替代。东风日产市场部部长叶磊(微博)曾表示，自今年元月，东风日产的10个销售大区将整合为华南、西南、华北、华东4个大区，在市场支配力上总部会对各地区充分放权。

无独有偶，同样把对手锁定为“雅凯”的迈锐宝，也把营销区域变革放在首位。早在2009年底，上海通用市场营销部执行副总监兼雪佛兰市场营销部长任剑琼就曾有意识地将广东和海南定位为雪佛兰品牌的战略“特区”，“所有市场决策都在雪佛兰华南区总部形成，然后通过成熟的经销商管理系统迅速统一执行。”时任上海通用华南地区高级经理的陈文锦称。但在当时，上通总部并没有对此特别投入或立项。对当时的任剑琼而言，这是其管理模式上的尝试和创新。

时隔2年多，事实证明任剑琼选择对了。2010年，雪佛兰品牌在华南区同比增长119%；2011年，在全国汽车市场平均增速仅有3%的时候，雪佛兰品牌在华南区也实现了28%的增长。而时至当下，上海通用相关经销商称，2012年上海通用的营销模式已出现较大的调整，大区制正逐渐被分销中心所取代。

“此前别克品牌设有6个大区，大区总监分别向别克销售部负责。目前6个大区已调整为10个分销中心，分销中心仍然向销售部负责，但分销中心的权力得到了加强。”上海通用内部人士证实，与别克类同，雪佛兰品牌也开始相似的管理变革。

一场自2009年年底始，为应对大众南下而采取的市场提升非常措施，随着市场的变化，到2012年演变为一场全面的渠道下沉攻坚战。

重视区域市场

同为对手，这次上海通用与东风日产的做法其实颇为相似。

东风日产在职能下放后，各大区都独立拥有销售、市场、公关、网络建设等职能，有权自由支配市场、公关、网络等资源。“以前是总部从后方发布进攻指令，今后则是前方的侦察员锁定目标，引导后方集中火力进行打击。”东风日产市场与销售总部副总部长杨嵩这样形容此次改革。

“公司把区域市场的销售、售后、市场等等，包括经销商的关系维护，甚至网络的开设、仓库的管理，这些经销商管理工作全部集中。”据上海通用有关人士称，其市场费用的使用已逐步由区域根据市场特性掌控，而不必向总部繁琐申请。

在两者之前，苏伟铭出任一汽大众销售总经理时，曾大刀阔斧地进行区域营销制改革，以提升大区营销职能。而此后，将区域营销方式运作得比较成熟的是上海大众与斯柯达。

2005年，为应对大众品牌销量下滑的局面，上海大众启动营销结构改革，把24个分销中心压缩成12个，原来以销售职能为主的分销中心变成集市场、销售、售后、网络发展于一身的地区性机构，可根据当地不同情况制定不同的商务政策。目前，上海大众旗下的大众和斯柯达两个品牌都采用了分销中心的营销模式。而东风雪铁龙(微博)、东风标致等虽也有类似的大区制，只是功能较为单一。

对简单的大区制一直持反对意见的是前一汽马自达(微博)总经理于洪江(微博)。他认为，大区制无非是将总部的职能分割，然后下到各个区域，对实际工作指导不大，相反还会增加人力物力，增加沟通成本。

发展到现在，上海通用与东风日产的做法早已不是于洪江所称的简单的大区职能分割，而是基于各自企业的体量，赋予了区域市场足够的自主权。在业界权威人士吴迎秋看来：车企纷纷将网络下沉，使得营销网络分布更广、战线拉长，一线与总部之间的信息沟通障碍迫使主流车企采取了更高效、灵活的营销结构。

大众中国副总裁杨美虹(微博)曾感言：“大众南方战略执行两年，市场占有率从12%到15.8%，这在我们意料之外。”而她的另一个意料之外或许是大众南下，促成了周边所有对手的群起而动，也促成了车市渠道攻坚战的快速执行。今年第一仗，将围绕中级车市场率先开打。