2012绩效管理制度留住核心汽车人才

　　中国汽车精英网报：2012绩效管理制度留住核心汽车人才，车企只有对绩效管理的核心理念有深入的认识，才能真正发挥车企绩效管理的作用，从而达到用绩效管理留住核心人才的目的。

　　人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，车企的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切车企人力资源管理工作中的重中之重。车企绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。

　　192job人力资源顾问提示，2012绩效管理制度留住核心汽车人才的应该做到如下方面：

　　车企绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对车企绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥车企绩效管理的作用。

　　1.明确车企绩效管理的核心理念

　　车企绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为车企目标的实现提供坚实可靠的保障。对于车企核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，车企管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。车企管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。

　　2、防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍

　　就像本文开始192job车企顾问提到的案例中那样，车企领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。

　　当然，车企在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强车企核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持车企持续健康发展的有效措施。

　　3、注重绩效考核的激励与约束作用

　　不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。

　　4、建立明确的绩效考核结果应用方案

　　绩效考核的结果可以应用于车企人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。

　　5、对结果的关注大于对过程的关注

　　核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情况。

　　车企核心员工的绩效管理体系设计

　　车企核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。

　　车企绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。

　　1、计划——用绩效管理制度留住核心汽车人才

　　车企绩效目标来源于车企整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从车企发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在车企整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。

　　核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。

　　(1)、绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中如何控制?

　　(2)、如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成?

　　(3)、在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按车企内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。

　　(4)、绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在车企内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。

　　车企绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，车企绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据车企业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、车企绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。

　　2、执行——绩效执行过程中的指导

　　对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。

　　3、检查——车企绩效结果回顾

　　对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个车企绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。

　　在车企绩效目标制定时，就已经确定好了车企绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。

　　4、改进——个人能力的循环提升详细计划

　　改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。

　　192job车企顾问后话，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。

　　对于车企核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。

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