造车运动的中国时代 谁是引导者?

    中国汽车产业又一次站到时代的拐点上。

    从彩电到3G，中国一次次向产业立国之梦冲击。巨额投资换来了生产规模，高速扩张得到了数字的膨胀。但梦想似乎依旧很远。

    汽车业一度不被看好。改革开放前夕，它属于军工和生产“装备”；20世纪80年代，它是招商引资的试验田；20世纪90年代，它是国企改制的大包袱。21世纪加入世贸组织之后，羸弱的汽车业被率先推到市场化的前端，一场人类史上前所未有的造车运动就此轰隆隆展开，并伴随中国经济的和平崛起完成了“黄金十年”的锻造。

    2009年，在全球金融危机的阴霾笼罩下，“风景这边独好”的中国一跃成为全球第一大汽车生产和消费市场。步入2010年，继续高歌猛进的中国汽车正式宣告，全球汽车制造和消费的主战场从美国移居中国将成为常态。

    在中国，没有哪个产业如汽车般有如此深的市场化烙印，也没有哪个产业如汽车般具备产业立国的延展和拉伸力。

    还处在“春秋战国”阶段的中国汽车版图，包容了大大小小上百家整车厂。其中不乏引领者。无论是某一个领域、某一个时间段的造车先锋们，都力图证明自己所拥有的核心竞争力是这个产业向更快、更强方向奔跑的原动力。

    跨越了汽车中国造的“黄金十年”，在新时代的起点上，什么是中国造车运动的真正原动力？这是一个新课题。

    不在中国取胜，就在世界败北

    如果把过去30年视为中国汽车现代化工业的发展期，那么大体可以按照每10年分成3次造车浪潮。

    1987年7月，国务院北戴河会议是一个分界线。在此之前，北京吉普、上海大众，广州标致、天津夏利先后成立，加上之前的一汽和二汽，形成了所谓的“三大三小”。

    北戴河会议的历史地位在于，中国汽车工业开始了战略转移，即由30年一贯制的生产装备转变为以发展轿车为主，由过去计划经济运行机制转变为市场经济运行机制。

    从1984年北京吉普举行开业仪式到上世纪90年代初起，尽管发展现代化汽车工业逐渐成为人们的共识，但整体而言，这个阶段的汽车业发展依然属于探索阶段。上海大众直到1990年才达成6万辆年产能，首家合资公司北京吉普直到1995年才实现年产销8万辆。

    当时一份研究报告分析说，上世纪50年代中国汽车工业落后于世界水平约15年，60~70年代差距为25年，90年代可能落后半个世纪。市场刚刚打开，我们与老外们一样震惊。他们没想到中国市场基础这么薄，我们没想到与国外市场差距这么大。

    毋庸置疑，这个阶段中国造车运动的原动力是改革开放，发展模式是“滚动发展”，有点“小作坊”的痕迹，边试探边发展。

    1994年2月，国家计委颁布了《汽车工业产业政策》，第一次提出“鼓励私人购买汽车”。敏感人士意识到，中国汽车消费的闸门终于开启了。

    在第二个十年，4家合资公司的成立加速了中国的造车运动。一汽大众、神龙公司都是按照“高起点、大批量”的原则集中投放。1991年成立的一汽大众投资额为42亿元，成为当时最大的合资公司。1993年，神龙轿车项目开始建设，由于汇率变化、工艺设计调整，神龙项目总投资增加到100多亿元。

    由于产品对路，捷达一路热销，2006年跨越了百万辆销量，成为中国车市的常青树。与此对照，神龙富康直到1997年累计销量才过万辆。同样的“高起点、大批量”，一汽大众把握住了市场先机，而神龙却背上了巨大的包袱。

    有趣的是，1997年成立的上海通用和1998年成立的广州本田却走了完全不同的路。前者一次性投入140多亿元，后者在广州标致的厂房上起步，注册资金只有11.6亿元。但是，这两家企业都获得了成功，别克和雅阁成为最畅销的车型。

    上世纪90年代的中国造车运动，高起点逐渐成为主流，企业发展的原动力清晰地勾勒出产品竞争力的主线。

    进入新世纪，中国造车运动在入世的酵母催化下狂飙突进。2002年9月，东风与日产成立“东风汽车有限公司”，投资171亿元，打破了我国汽车合资企业投资的最高纪录。长安福特、北京现代、一汽丰田、广汽丰田、东风本田等先后成立。

    中国市场成了国际市场，对于汽车巨头们而言，不在中国取胜，就在世界败北。谁都希望成为中国造车运动的引领者，因为只有引领了今天的中国，才有机会引领未来的世界。

    用什么来引领中国造车运动？

    “技术过剩”曾是大众对新产品销售不佳，市场份额逐年下滑的主要解释。面对越来越多竞品车型的价格围攻，慢热的大众在坐拥捷达和桑塔纳的辉煌后，长期难觅决胜千里的支点。汽车江湖传颂着“空腔注蜡、激光焊接、装甲底盘”的赞誉，也充斥了原汁原味的德国车不适合中国消费者的质疑。

    2004年和2007年的春天，南北大众两次联合降价加速了中国汽车市场的价值回归。大众在向中国市场做稍逊妥协的同时，也在酝酿一次技术的弯道超车。从去年开始，“TSI+DSG”的黄金组合渐成燎原之势。大众再次成为传统势力中技术革新的引领者。

    如果说大众是凭借“技术坚持”确立了自己的江湖地位，那么通用则是打造合资企业体系工程的出众代表。

    在上海通用13年的发展史上，鲜有血统纯正的单一车型长期占据市场主导地位。以别克品牌的发展为例，从全球同步导入别克新世纪，到携手泛亚自主研发的别克君威，从别克赛欧、凯越、荣御“全球选、任我改”到新君威“全球平台、欧美技术”。在不断的探索中，上海通用构建起强大的产品、营销、生产、服务体系，并以此自诩为中国汽车市场的引领者。

    提到上海通用，就不能不提广汽本田。这个从广州标致废旧工厂上站立起来的汽车公司一度被誉为“广本神话”。用了短短10年时间，雅阁单一车型的保有量突破百万辆。

    除了畅销的产品，广本的江湖地位源于一系列第一的创立：第一个推行4S店销售，第一个通过40%%国产化鉴定，第一个大规模组织试驾活动，第一个践行召回法规，第一个获得超五星安全评价，第一个举行行人碰撞试验……以此，广本也成为汽车市场的引领者。

    广本之后，东风日产和北京现代一南一北成为汽车市场最夺目的明星。前者凭借强大的产品矩阵实现了多个细分市场的全面发力，后者凭借“伊兰特+悦动”月销3万辆实现了中级车市的“士兵突击”。产品表象的背后，是东风日产和北京现代产能和渠道扩张的豪赌，快速奔跑的脚步结结实实踩在了市场的狂热需求上，实现了跨越式发展。

    东风日产和北京现代以“速度”一战成名。它们的发展节奏成为中国市场快速增长的标杆。在“速度”的旗帜下，新车上市月销上不了万辆便难言成功，市场同比增长过不了50%%便难言胜利。中国汽车如同一个巨大的雪球从山顶滚落下来，谷底在哪里？

    什么是汽车企业真正的核心竞争力？什么能保障汽车企业的可持续健康发展？产品和技术总有生命周期；体系建设和创新纪录总出现在产业发展的初期，并不是一个常说常新的话题；而速度需要市场的大爆发来支撑，这更是可遇而不可求。

    当产品、技术、销售、网络、服务等业务板块逐渐完善，成为汽车行业的“标准配置”，成为竞争的常态之后，什么样的核心竞争力将帮助企业持续发展，什么样的企业将成为中国造车运动新时代的引领者？

    企业的核心竞争力到底是什么？

    1990年，美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中，第一次正式提出了企业核心竞争力的概念。

    他们认定企业核心能力就是一种学识，是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。

    对于企业核心竞争力，此后的定义五花八门，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等，都曾被人定义为企业核心竞争力。这是对企业核心竞争力的一种泛化，它把企业核心竞争力等同于市场竞争优势。

    在中国，最被认同的是北京大学光华管理学院教授张维迎的定义。他认为企业的核心竞争力具有“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”的特点。而这仍不过是表象，并没有找到根源。

    如果把汽车企业的竞争优势简单划分为物质和精神两个层面，将物质再划分为机器和人两个类别。在去掉那些能“被偷走”、“被买来”的设备、技术、管理、体系等物质层面的东西，再去掉能“溜掉”的人之后，精神层面的东西就显现出来了，那么这到底是什么呢？

    记者将这个问题抛给多家汽车企业的老总，多数的回答是由“创新、进取、和谐”等趋同的词语构成的所谓企业文化。其中，广汽丰田执行副总经理冯兴亚的回答，却让人耳目一新。

    他说，这个精神层面的东西应该是一种哲学。

    在他看来，丰田生产方式不仅仅是一种方式，也不仅仅是技巧，而且是一种哲学，是生产领域的世界观。他认为，丰田生产方式不仅仅属于丰田，而且是全人类的财富。正如虽然是福特发明了生产线，但现在没人会说，生产线属于福特，它已经成为最重要的一种生产方式。

    在冯兴亚看来，如果说“广汽丰田模式=丰田生产方式+现地化”，那么广汽丰田的核心竞争力就是“培养掌握丰田生产方式和现地化理念和技巧的人”。

    冯兴亚说，丰田之所以成为丰田，绝不仅仅在于资金、技术力量和营销能力，最根本的原因在于其方法和习惯是以“人才的培养”——使员工成为“有智慧的人”——为核心的。

    作为一家由广汽和丰田合资成立的企业，广汽丰田公司传承了广汽集团包容务实、合作共赢、以经济和市场发展为导向思考问题、坚持以客户为第一等理念，也继承了丰田“尊重人性”、“持续改善”、“现地现物”、“自工序完结”等管理思想。这些思想不仅已经植入了员工的脑海，而且已践行到他们日常的工作中。

    成立6年的广汽丰田依然处于创业阶段，它导入的凯美瑞、汉兰达、雅力士堪称最具竞争力的产品矩阵；其“高起点、高投入、高产出”的发展模式实现了当年投产，当年收回成本的利润神话。除此之外，凯美瑞以40个月的最短时间达到50万辆产销，刷新了国内车市的“速度”纪录；在体系建设上，广汽丰田以“先进的工厂”、“卓越的产品”和“创新的渠道”构筑了“三位一体”品质保障体系，并在今年高调推出了“心悦服务”品牌。

    这些具体的成就背后，是广汽丰田以“造车育人”为核心的持续改善的“哲学思想”在起作用。截至今年上半年，仅仅员工提交的创意提案高达27万件，2009年共采纳和实施了81639个创意提案，为企业带来了有形经济效益546万元。

    被定位为“丰田21世纪全球模范工厂”、“丰田方式全球革新基地”的广汽丰田从成立之日起，就确立了“通过汽车创造美好生活，服务和谐社会”的理念，制定了“构筑最具竞争力的世界级汽车企业”的目标。

    这些，让我们看到了广汽丰田作为中国造车运动新时代引领者的潜质。

    不管你承不承认，管理者对企业的影响力是不容忽视的，特别是在年轻的企业。在广汽丰田里，无论是“三位一体”的品质保障体系，还是跟每个人息息相关的创意改善提案，抑或是“造车育人”的人才培养计划，都与“丰田模式”和“现地化”密不可分。

    冯兴亚，是个思维敏捷、低调务实的少帅。在他看来，广丰目前现地化的目标就是现地的人掌握了丰田生产模式。企业发展最重要的是把根基打牢，但也不能错过发展时机。此外，企业发展最重要的是人的培养，是员工精神面貌的集中体现。在他看来，合资双方互相指责是没有意义的，作为中方，应该调动“老师”的积极性，尽快学到真本事；在他看来，丰田完全可以在中国做得更好……

    冯兴亚是个直率的人。早在两年前，他就因“丰田造不出中国标准的廉价小型车”的言论而备受业界关注；不久前，他在丰田总部公开“要车”，再次被媒体聚焦。冯兴亚认为，经过了前几年的发展与积淀，广汽丰田完全有能力生产更多的车型。

    管理者的性格很大程度上决定了企业的性格。在广汽丰田内部，他们将这种性格概括为“自信的谦卑”。冯兴亚认为，自信是一种心态，而谦卑则是一种姿态。以谦卑的姿态，去迎接广汽丰田充满自信的5年规划——到2012年，广汽丰田将形成5~7个车型，年产销规模将达到40万辆，工业总产值和销售收入过700亿元；2015年将生产7~9个车型，年产销规模达到60万辆，工业产值和销售收入过千亿元，跻身国内合资汽车企业第一梯队。

    中国青年报：什么样的企业才能成为现阶段汽车行业的引领者？

    冯兴亚：要回答这个问题，首先要对“引领者”做一个定义，是技术领先、发展速度最快，还是口碑最好？对于广汽丰田来说，我们的目标是做世界级的汽车企业。这个“世界级”，有可能就包含十年后成为广州最大的汽车企业，但我们不这么定义。我们不以规模论，不以量论，而是以质论。

    广汽丰田要做客户满意度最高的企业，同时，每个员工的精神面貌都是积极的、向上的，这也包含了持续改善的理念。我们希望，提起广汽丰田，人们就会想到这是一个生产高品质产品的汽车企业，是遵纪守法的企业，是有社会责任感的企业，这就是我们的目标。

    当然，每个企业在各个领域都有可能成为引领者，比如有些企业在某细分市场是引领者，有些企业在某项技术上是引领者，也有可能在其他方面是做得最好的。总之，我们不希望像大学排行榜一样，只有一个统一的标准，这是不科学的。

    中国青年报：您刚才提到的，包括“生产高品质的产品”、“遵纪守法”和“有社会责任感”几个要点，是各个企业都在努力实践的。您觉得，广丰要想成为汽车行业的引领者，除了以上这几个方面之外，有没有更深层次的因素，比如“造车育人”？

    冯兴亚：您说的没错。人作为企业发展最核心的要素，已经成为所有企业的共识。但我们不会说，企业发展最重要的是人。正如我们会说，为了健康生活，我们需要维生素C、维生素B，但不会说我们需要空气，因为这是共识。重要的是，我们要培养什么样的人？对于广汽丰田来说，我们坚持“两条腿”走路，也就是丰田生产模式和现地化。培养掌握丰田生产方式和现地化理念、技巧的人，是我们的目标。

    什么是丰田生产方式？在我看来，丰田生产方式不仅仅是方式，也不仅仅是技巧，而是一种哲学，是生产领域的世界观。为什么这么说呢？比如说丰田强调将“人字旁的自动化”——即“自鮏化”落到实处，主张人与自动设备协调互补，以更好地确保产品品质。为了实现这一点，丰田又提出“安东系统”和“自工序完结”。所谓“安东系统”，就是无论生产线哪一环节出现问题，都可以拉动安东拉绳，让生产线停下来，等问题解决后，再恢复生产线。

    可以说，“安东系统”就是对人理念的重新塑造。它只强调为什么会出现这个问题，而不追究是谁导致这个问题的出现。正所谓“甘蔗没有两头甜”，这个系统不好的地方就是见效慢，改变思想的过程是痛苦而漫长的，但改造成功后，能量是巨大的。因此，“安东系统”更有利于个人和企业更长远的发展，更体现以人为本和人性化的理念。

    人工作的目的是什么？就是为了让人更成为人，更有成就感。我常常说，丰田生产模式是个大染缸，谁在这里呆几年，肯定会被同化。过几年广汽丰田如果有什么值得称道的，那就是培养了一批掌握了丰田精益生产模式和现地化技巧的人。

    中国青年报：您一直强调“丰田生产模式和现地化”是广汽丰田的“两条腿”，但从现在看，这两条腿并没有一样长。至少，您已经把丰田生产模式上升到哲学高度，那现地化呢？

    冯兴亚：不对等的主要原因是广汽丰田成立的时间太短。事实上，丰田的精益生产模式不属于丰田，而是全人类的财富。正如福特发明了流水线，但现在没人会说，流水线属于福特，它已经成为现代最重要的一种生产方式。我相信，现地化一定也有几大支撑，比如人员管理、营销服务等等。在员工管理方面，我们提出四种责任，即对客户的责任、对员工的责任、对股东方的责任和对社会的责任。其中，对员工的责任就体现在“快乐地工作、体面地做人、健康地生活”三个方面。

    从目前的发展阶段看，现地化最重要的一点就是现地的人掌握了丰田模式，这也体现在生活中的每个细节。比如在车间里，开电瓶车的员工到每个路口，不管有没有人都会停下来，用手在左、中、右方各指一下，确定路口没有人才会继续行进。再比如，广丰门口的斑马线不是一条直线，而是拐了个弯，刚开始很多人都直接走直线，到现在，每个人都会自然而然按斑马线走，这就是丰田模式现地化的一个表现。

    现地化的另一个体现就是改善方案的实施。去年，我们一共收集了9万多个提案，这些提案的采纳率是非常高的。可以说，提案改善方案的理念就是没有最好，只有更好。这也教会员工学会全新的思维方式。

    中国青年报：培养出这些掌握丰田生产模式和现地化技巧的员工后，广丰有没有什么具体的措施来留住人才呢？

    冯兴亚：我觉得要留住人才，无外乎几种方式：一是建立良好的企业文化，二是提高工资待遇，三是在工作中能拥有成就感，四是有学习的机会，这些都是我们在努力的几个方面。但是，正如马斯洛说的人有五个层次的需要，这五个层次的需要，无论哪一方面得不到满足，都有可能走人。这是很正常的。

    中国青年报：广丰近期即将推出改款雅力士，请问这是专门针对中国市场改款的吗？在这个过程中，合资双方态度是一致的，还是经过了博弈？

    冯兴亚：一直以来，丰田造小型车的理念是不同于别的企业的，它生产的是高品质、高价格的小型车，但是，中国消费者需要的是低价小型车，愿意花高价格买个小型车的也有，但绝对是少数。目前，丰田正在重点研发良品廉价车，这是专门针对新兴市场研发的，我相信，这样的良品廉价车在中国小型车市场一定会有所建树。如何降低小型车的价格，丰田是作为企业重大课题在研究的。

    中国青年报：去年，中国汽车市场已经成为全球第一大市场，所以跨国公司都将重心押到中国市场，在这种背景下，您觉得广丰还有没有机会成为行业的引领者？

    冯兴亚：广汽丰田的目标是做最强的企业，而不是做最大的，因此，对我们这个年轻的企业来说，最重要的事情就是把根基打牢，这样才具备可持续发展的能力，当然，也不能错过时机，现在对广汽丰田来说，就是非常好的发展时机。

    前段时间，由于“召回门”的影响，我们经销店做了比较大幅度的促销，但这种短期的促销手段必须与长期的品牌建设结合起来，因此，这段时间，我们几款车型的价格已经出现了回升。而且这种回升，是伴随着销量增长的。从我们现在掌握的数据看，8月份的销量比7月份要好很多。可以说，价格回升是我们目前的基本工作。

    但是，现在没有抓住机会的，也不代表以后就没有机会了。丰田刚刚起家的时候，也只是一个很小的企业，但这并不妨碍它最后成为全球最大的汽车企业。其实在我看来，丰田完全可以在中国做得更好。

    2004年9月6日一大早，丰田的第六任社长丰田章一郎便来到广州南沙，察看尚未开工的广汽丰田建设工地。面对一张蓝图，章一郎说，丰田将在这里扎根，未来世界一流汽车企业会在广州诞生。

    话语不多，分量千钧。他的眼神似乎已经穿透了时空，看到了今天。

    从当初的设计建设规模来看，广汽丰田必然是一个“全球性项目”。由此在海外也引起不小的反响。当时的媒体分析，“这表明丰田对于中国市场的判断，开始由信心转化为切实的行动”。

    在这一背景下，广汽丰田一开始便站在了巨人的肩膀上。要成为世界一流的汽车企业，必须有世界一流的产品制造水准。汽车要将上万个零件组合到一起，而且每个零件都会处在运动中，这其实是一件很难的事情。汽车质量的好坏以及稳定与否，制造是最为关键的环节。

    造车，近30年来，丰田一直是全球汽车企业学习和模仿的对象。想要世界一流，必是丰田一流。 

    丰田汽车现任社长丰田章男说，“我们能够想到的世界上最先进的设备，都引入到广汽丰田了。”在吸纳了丰田几十年全球造车经验后，广汽丰田拥有了全球布局最为合理的生产线。这些奠定了广汽丰田成为丰田汽车全球“二十一世纪模范工厂”的根基。

    想要丰田一流，仅仅靠丰田的支持显然不够。广汽丰田被丰田章一郎称为“丰田生产方式的革新基地”，而广汽丰田的很多开创已经开始让丰田受益。

    2008年10月19日，广汽丰田制造部总装科保全系工人吴孙剑的“车门链轨道磨损改善”提案正式实施，他因此得到了公司奖励的400元钱。

    此改善方案通过自动加油机的使用，解决了人工加油不及时导致车门链轨道动力轨与自由轨磨损的情况。整个提案改善费用约2000元，但每月可以为广汽丰田节省1383元，而且每月节省工时47小时，工时节省率达到91%%。最重要的是让因磨损产生的不良品从每月0.4个彻底降为0。广汽丰田目前由员工自发设计的这个自动加油设备已经被全面推广。

    其实，这只是广汽丰田几年来26万多个创意改善提案中的一个，也只是已经实施的6万多个提案中的一个。“刚开始实行创意改善提案的时候，我们根本不知道改什么，但是随着我们对业务的了解，发现可改进的东西很多。主要是养成了思考的习惯，就算已经改善过的方面，我们也会问这样就足够好了吗？可不可以再改善的更好一些？”员工的这种说法，反映到实际中就是创意改善提案的不断增长。 

    2007年人均提案数为15个，2008年16.4个，2009达到17.6个，而2010年前5个月超过20个，广汽丰田的要求是每人每月一个。持续不断地改善，是丰田的核心竞争力之一，而广汽丰田则将之发扬光大。

    如今的广汽丰田在很多方面已经走在了丰田的前面。全球领先的1600吨小件连续冲压设备，运用了高科技的伺服器，可以让冲压件运送速度加快，机器作用在模具上的时间长，成型效果更好。这一设备，目前丰田汽车在全球已经拥有几十套，而第一套设备就是广汽丰田引进的。

    冲压车间的负责人告诉记者，“前几天，这套设备的制造商，小野机械公司的销售部长来广汽丰田，看了我们的工作数据后表示，广汽丰田对于这套设备的使用效率是全球第一。”在其他质量控制方面广汽丰田也走在了丰田的前面，“在汉兰达和雅力士新车投产的时候，前8天不良率为0。这在丰田汽车的历史上是没有过的。”

    “很多时候，很多问题是机器解决不了的。比如钢板的毛边需要用某型号的砂纸使1公斤的力打磨，怎么知道你使的力是不是1公斤呢？需要手拿砂纸放在天平上不停地练。当然，我们要学习的不仅是丰田造车的方法，更重要的是要学习这种严谨的造车理念。”广汽丰田的工人告诉记者。

    在丰田精益生产的造车理念中，“人字旁的自动化”即“自鮏化”是核心内容之一。丰田一直强调人与机器的完美配合。

    记者了解到，2007年至2009年5月，广汽丰田共培训员工5117人，培训合格率100%%。其中，大约1000人在日本培训超过1年时间。也就是说，生产和管理骨干都曾去过日本研修，接受过日本丰田专家手把手的指导。另外，广汽丰田专门设立了技能训练场，全体人员必须通过作业熟练度的严格考核才能上岗。

    制造一辆好的汽车，除了需要先进的机械设备和优秀的员工，还需要一个完善可靠的质量管理体系。

    将质量问题防患于未然是最好的保障体系，广汽丰田零部件的小推车就是这方面一个很好的例子。“小推车上有你这一道工序上所有的零部件机，只要你少拿或拿错了，小推车上的传感器指示灯就会亮，你就知道出错了。”工厂的工人对记者说。

    “安东”拉绳是丰田举世闻名的品质保障系统，即“问题暴露系统”。在工位上干活儿的工人，如果发现零配件有问题，或者使用的工具有问题，甚至是因为昨晚没睡好觉而精神不好、跟不上生产节拍，都可以拉“安东”。只要有一个工位拉“安东”，整条生产线都要停止下来，然后由班组长来帮助解决问题。”

    广汽丰田执行副总经理冯兴亚向记者解释说：“‘安东’拉绳的道理很简单，大家都知道。但是真正能实施的有多少？就算在丰田汽车体系里也并不是每一家都能实施。在欧洲那些追求个人责任的国家就很难实施。拉绳很简单，但是拉了就要有人负责。你怎么知道犯错的不是你的女朋友或者上司？甚至员工之间的矛盾都会影响拉绳人的积极性。广汽丰田就不这样，完全不追究责任，所以我们能够实施。”

    广汽丰田连续两年拿到了丰田汽车的“制造品质奖”，如今可以说广汽丰田已然是丰田体系里的一流。而不断地改善创新就如源头活水一样，让这个企业始终保持着一种积极进步的态势。

    “丰田汽车今年预计生产车辆近30万台，5月份新推出的凯美瑞混合动力车型更是符合南沙‘绿色优质生活区’的定位。”8月19日，广州南沙区发改局局长翁殊武信心满满地表示，2010年南沙汽车产业总产值预计将达到700多亿元。

    广州市南沙区是广州的南大门，自2004年起，南沙开始规划建设广州南沙国际汽车产业园。短短几年，一个以广州丰田为龙头，包括广汽丰田发动机有限公司以及45家广汽丰田汽车一、二级核心配套汽车零部件生产企业和物流配送企业在内的现代化汽车产业园迅速崛起。汽车制造业产值占南沙区规模以上工业总产值五成以上，成为该地区税收主要来源。

    翁殊武说，“南沙大开发初期，汽车产业是这里的支柱产业、主导产业。如今南沙各项产业都发展了，但以丰田系汽车为龙头的汽车产业始终是南沙的优势产业，我们不会放！”

    这是一只凤凰，南沙筑巢，腾飞千里。正如南沙区区长罗兆慈所言：“这是南沙的一枝独秀。”丰田必将引领“大南沙”在世界经济的舞台上，展翅翱翔。

    一个首年全部资金回笼的神话

    大家都说，广汽丰田创造了奇迹，是一个神话，是“丰田21世纪全球模范工厂”。

    2004年2月，丰田占股70%、广汽占股30%的广汽丰田发动机有限公司率先成立。同年8月，广州丰田项目获得国家发改委批准。当时的“工厂”，只是一片蕉林、水塘，没有房子。丰田方面曾对这“三通一平”尚未搞好的南沙，是否能承载一个“远期50万辆的整车、100万台发动机”的“航母”级项目表示担忧。然而，仅仅18个月，广汽丰田就建立起了年产能达20万辆的第一工厂，创造了投产半年销售6万辆、当年盈利的奇迹。

    “广丰2006年在南沙投产，投入资金38亿元，当年就回收了45亿元！”翁殊武想起当年的辉煌仍记忆犹新，这是传统的汽车企业所不敢想象的。于是，“全球示范产业基地”的头衔给了广汽丰田，泰国、美洲等其他丰田基地前来学习的技术人员络绎不绝。

    投产后，仅仅历时1年半，单一车型的凯美瑞的累计产量就已经达到20万辆。2009年10月，广汽丰田迎来第50万辆凯美瑞下线，刷新了国内乘用车行业最快速度的纪录，创造了“丰田之道”和本土化完美结合的“广汽丰田模式”。

    同年5月，被称为国内汽车工厂中“最先进、最环保”的第二工厂投产，产能由20万台一举提升至36万台，第二款车型雅力士和第三款车型汉兰达相继推出，填补了市场空白，并增加了多家销售店。今年4月，搭载了丰田新一代油电混合动力系统（THS-II）的凯美瑞混合动力车型成功量产下线，不仅广受车主欢迎，更呼应了南沙区打造“绿色优质生活区”的发展定位，受到南沙区政府的大力肯定。区长罗兆慈告诉记者，这款车型省油量达到了三分之一，利用了新能源，环保的各方面十分符合政府的要求。

    “你们可以去广丰看看，他们工厂里的水，可以养鱼！”翁殊武局长说，南沙在发展过程中设立节能、生态、低碳”等环保指标，旨在打造一座宜居城市，广汽丰田在南沙的发展，也正符合了这一方向。

    打造粤港澳合作示范区

    2010年4月，粤港政府签署了《粤港合作框架协议》，协议提出，要把南沙新区打造成为服务内地、连结香港的商业服务中心、科技创新中心、教育培训基地、大宗商品期货交易中心、华南重要物流基地和世界游轮旅游航线的著名节点。

    8月19日，区长罗兆慈接受本报记者专访时表示，南沙将着力打造粤港澳合作示范区，这是新时期南沙加强与港澳合作的重要目标。

    多年来，南沙的产业结构常有变化。从“小南沙”时代的旅游休闲，到“大南沙”时代的重化工、装备与造船基地，再到去年与中科“炼化一体化”项目的分离，政府对南沙规划定位多次变动。如今，南沙区政府开始从本区的地理区位优势、产业资源禀赋、优质的生态环境和人居环境等方面着手，考虑南沙更进一步的发展，筹划实现宜业宜居的现代化滨海生态新城，国际化临港经济圈。

    南沙新区作为国家重点发展区域，拥有国家级经济技术开发区、高新技术开发区、保税港区等功能区域，近年来汽车、造船、机械装备等临港先进制造业和港口物流、科技创新等现代服务业高速发展，经济增长保持年均30%以上的高速度。

    2009年，全区汽车制造业完成工业产值563.94亿元，同比增长24.57%。其中广汽丰田汽车有限公司完成工业产值388.28亿元，同比增长28.03%。汽车制造业占全区规模以上工业产值50.79%，对全区规模以上工业产值增长的贡献率达到95.38%，拉动增长23.96个百分点。汽车产业在这新一轮的南沙大发展中的地位“举足轻重”，翁殊武如是说。

    推动南沙汽车产业高端化发展

    在翁殊武眼里，扎根南沙的广汽丰田，是一个“有社会责任感”的企业。它拉动南沙经济增长，走在节能减排、绿色环保的最前列，对南沙区的经济和社会发展都作出了巨大的贡献。

    广汽丰田作为南沙区汽车制造业的龙头企业，带动全区汽车制造业为地方财政、税收收入的贡献不可抹杀。“汽车制造业是我区税收主要来源。”南沙区政府相关负责人介绍说。

    2007~2009年，全区汽车制造业企业税收收入占规模以上工业企业总税收的比重（以下简称占比）均超过七成，2009年在广丰新车型汉兰达的带动下占比更是高达80.59%，总额为58.14亿元，比上年增长25.99%，是拉动南沙区2009年税收收入增长的主引擎。

    除此之外，丰田也一直致力于成为该地区的“良好企业市民”。6月18日，为响应南沙区政府“建设生态文明、共迎绿色亚运”的号召，广丰与南沙区政府渔业局在南沙区焦门河共同举办了第四届“饮水思源”环保行动——2010年南沙增殖放流活动。活动投放的水产种苗品种有鲤鱼、鲩鱼、黄鳍鲷、鲫鱼、麻虾等，共计140多万尾，投入约26万元。“我们希望用真诚、实际的行动回馈社会各界和广大消费者的厚爱。”丰田相关领导表示。

    目前，南沙国际汽车产业园已成为广州三大汽车制造基地之一。自2009年5月广汽丰田第二工厂建成投产、新车型下线后，广州丰田汽车有限公司2010年产能将达36万辆，2012年产能将达40万辆。下一步，将推动南沙汽车产业向高端化发展，重点发展新能源汽车、变速箱、汽车电子等关键零部件，力争把南沙国际汽车产业园打造成为年产值超千亿元、在我国具有重要影响力的汽车制造基地。

    “广汽丰田在南沙的发展前景非常好，我们政企关系良好，政府必将全力支持它的发展。”罗兆慈区长表示。

    如果说广丰是栖息于南沙的凤凰，那么，南沙必将因此成为吉祥圣地。