长安出手，宜早不宜迟

文/王兵

早在2004年，当我预料“汽车军工系”的诞生时，有好事者狠跟了一阵风。2009年末，当“汽车军工系”变成现实时，惊讶者有之，质疑者亦有之。数月后，面对长安的出手，疑惑者甚众。

然，余以为：长安出手，宜早不宜迟。

有此一议，理由有三：

一者，时不我待。时者，源于市场竞争、源于企业发展、源于用户需求。

对这一点的判断，首先得从两个结论说起。

第一个结论，昌河和哈飞，或者说大一点，中航汽车走到今天这个地步，有深层次的原因，其中最为重要的是，在传统的国有企业向现代企业转变过程中，不彻底的改革，给企业的发展，留下了诸多的隐患。这些隐患，表现为对市场竞争的漠视，对企业发展的盲目自信和乐观，对用户需求的无动于衷。从而造成了对市场反应迟缓、行事效率低下、对用户需求不求甚解。
第二个结论，某种意义上讲，长安和昌河、哈飞虽分属于兵装和中航两个系统，但是，却都是军工体系中的典型企业。因此，长安本质上也难以避免上述问题的存在的可能性。所不同的是，长安一方面通过自身的改革，摆脱了历史遗留因素的羁绊，另一方面，借助合资、合作及大力发展自主品牌，走出了一条能够适应市场竞争、企业发展和用户需求的新道路。

在这两个结论，或者说是要素的共同作用下，加上国家政策和行业管理机构的双重推动下，最终通过市场化的方式实现了“汽车军工系”的重组。

那么，重组的紧迫性，如果回归于“时不我待”的话题，则仍然是对市场竞争、企业发展和用户需求的响应和延续。

而从市场竞争的角度来说，重组本身，就没有两个赢家；从企业发展的角度来说，合三为一的发展任务，要远大于三足鼎立的状态；从用户需求的角度来说，重组更多是行业管理部门和重组者们自己的事，用户只关心与自有关的产品和服务。

这，应是长安出手的第一步，慢之不得。

二者，教训古有。教训者，天时不顺、地利难借、人和无益。

所谓天时，昌河和哈飞走下坡路的这几年，正是中国汽车产业飞速发展的大背景下，而且，与之相呼应的，还有国家大力鼓励发展小排量汽车的政策刺激之时。然而，如此双重利好的天时，都未能拯救昌河和哈飞的没落，用“天时不顺”来形容，着实不为过。

所谓地利，我曾经算过一笔帐，昌河基于江西景德镇、九江和安徽合肥的三大基地，通过与当地政府的合作关系，每年在每个地方，多卖出5000辆汽车，总数就将是15000辆，照此推理，哈飞也存在如此的“地利”。这是一个具有中国特色的现象。受多种因素的作用，各地方政府，都对地产车企有着或多或少，或明或暗的支持举措。在这方面，昌河和哈飞显然应该好好吸取、总结一下教训。

所谓人和，我将之理解为一种企业文化。它是一种客观存在的氛围，让你感受、体会，但却无法描述。正是这种“人和”，象一把双刃剑，一边积极的发挥着武装人的作用，一边又在阻碍了一个企业、一个团队的学习、包容、吸收和进步。它积极一面是使团队具备极强的凝聚力，消极的一面却使企业趋于保守而缺乏创新。

总而言之，对于这些教训的总结，应该是长出手的第二步，同样慢之不得。

三者，整合之道。整合者，得势而成、得先而速、得利而行。

重组的任务，其实不是开始于管理机构宣布的那个时刻，而是开始于整合者真正启动对被整合者的变革。

因此，对于“得势而成、得先而速、得利而行”这三方面的关注，是必须综合考虑的。

从古至今，“得势而成”，这不是一个简单的市场行为，更不是一个简单的企业行为，它必须依赖于国家政策和行业管理机构的强有力推动。

“汽车军工系”的诞生亦是如此！

“得势而成”的第二个本义，则是重组者间的互补。曾有人言，联合往往都不是强强联合。那么，退一步说，强弱联合可能更适用于此次“汽车军工系”的诞生。所以，如何使强者之优、弱者之长，形成互补，这是一个大命题。

对于昌河、哈飞的命运，业界曾有多次猜测，“PSA说”、“东风说”、“PSA+东风说”，不乏其间。那么，“得先而速”的最核心点，就在于在如此纷繁复杂的市场态势中，占了先机后，还能继续将此先机的效果扩大、延续呢？

这恐怕就要通过“得利而行”来具体分析。前几日有业人问我，“有媒曰，昌河、哈飞品牌或被长安放弃？”。

我反问：其利何在？

这是一个关键，且是关键之关键。

把一个竞争品牌，无论是处在上升路上的，还是处在下坡路上的，然后让它死掉？这是跨国公司的已用伎俩。

收购，然后打败。对长安来说，不是目标。收购，然后使之得利，这才是正确的目标！

前业人又问：“1+1+1能大于3否？”

我答：先大于1，然后大于2，再后大于3，是为正道！

这是长安出手的第三步，该慢必慢！